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跨越文化管理雷区

作者:艾琳迈耶(Erin Myer) 2015-03-23 08:59:00 0

若领导者充分了解不同文化的做事风格,就能将文化多元性转为巨大优势,更有效地与外国人沟通。

阿龙(文中人物均为化名)就职于一家以色列公司,该公司最近收购了一家俄罗斯制造商 ,阿龙受命接管这家公司。抵达莫斯科时,阿龙兴致冲冲,希望能尽快搞定一切。虽然他从小在以色列特拉维夫长大,但他的父母都生于俄罗斯,因此他了解俄罗斯文化,能讲一口流利的俄语。他曾成功管理过以色列的团队和加拿大大型组织。然而,上任6个月后,他在莫斯科团队的管理上仍一筹莫展。阿龙到底哪里做错了?

过去16年间,我一直在研究文化差异对商业成功的影响,但要回答上述问题并不容易。虽然跨文化交流的研究和文献汗牛充栋,但大部分都不能为面临跨文化交流难题的管理者提供针对性指导。结果,人们往往习惯于套用刻板印象,只根据一两个维度来划分人群,比如日本人等级观念强,法国人的沟通方式很委婉。这种分类方法可能带来过于简单的结论甚至谬论——日本人总是自上而下地做决策,法国人给负面反馈时总转弯抹角。于是,当法国同事毫不留情地指责你的短板,或当日本客户在做决定前听取厨师和清洁工的意见时,你会大吃一惊。我多次发现,即使经验丰富、全球化背景很强的管理者在预测异国文化人群反应时也会犯出错,因为文化现象太复杂,不能只从一两个维度来衡量。

为帮助阿龙这样的管理者走出文化谜团,在借鉴众多跨文化研究成果后,我研发出一种名为 “文化地图”(Culture Map)的工具。地图包括最能反映跨文化管理行为差异的 8个测量维度。通过对比每一维度的国别差异,管理者能更好地解读文化对人们日常互动的影响。接下来,我将详细展示这个工具的用法,并探讨使用它时面临的挑战。

文化地图

文化地图的8个维度来自学界数十年的文化学研究。在此基础上,我又深度采访数千名高管(他们验证或纠正了我的研究发现),加入了自己的研究成果。 8个维度如下:

文化地图

文化地图

1沟通

什么叫善于沟通?不同文化群体对此的定义有很大区别。我借用美国人类学家爱德华·霍尔(Edward Hall)的文化语境概念来检测“沟通”维度。在低语境文化(Low-context Cultures)中,沟通是明确、简单、直接、准确的,听懂表面意思即可;为沟通清晰,人们喜欢重复表达和书面交流。在高语境文化(High-context Cultures)中,沟通是复杂、微妙、间接的,听话往往需要听音;书面沟通较少,多为口头交流;听者要透过说话者的遣词用句猜测其潜台词。

2评价

在任何一种文化中,人们都认为应建设性地批评他人,只是不同文化对建设性批评的定义大相径庭。“评价”维度来自我的研究,考察人们在批评他人时,采用的是直接还是间接方式。评价与沟通往往很难区分,但很多国家在这两个维度上有差异。例如,法国人的文化语境比美国人高,也就是沟通含蓄,但批评方式比美国人直接。西班牙人和墨西哥人的文化语境一样,但西班牙人的批评更直接。

3说服

说服和被说服的方式与文化中的哲学、宗教和教育因素息息相关。检测“说服”维度的传统方法是评估人们如何平衡整体与局部的思维模式。根据美国社会心理学教授理查德·尼斯特(Richard Nisbett)的研究,西方高管偏向于解构内容(局部思维),亚洲高管偏向于整合内容(整体思维)。此外,我发现还需考虑演绎思维与归纳思维因素。南欧和德国人更易于被演绎类论断(我称为原则在先型讨论)说服,而英美管理者则更易接受归纳论断(我称为应用在先型讨论)。

4领导

从上下平等到等级森严,不同文化者对待权威有不同态度。 20世纪70 年代,荷兰社会心理学家吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede)就管理话题对IBM公司 10万名员工进行调研后,首次提出“权力距离”(Power Distance)理论,这是本维度的理论依据之一。此外,沃顿商学院教授罗伯特·豪斯(Robert House)及其同事在62个国家和地区进行的全球领导力与组织行为有效性的研究(GLOBE),对本维度也有理论贡献。

5决策

本维度主要基于我的研究,检测的是达成共识的文化差异。我们往往以为,最讲求平等的文化一定也最民主,而在等级森严的文化里,老板掌控最终决定权。事实并不总如此。德国人的等级观念比美国人强,但他们在决策时更重视团队共识。日本人既注重等级观念,也重视团队共识。

6信任

信任有两种,一是从头脑得出的认知信任(Cognitive Trust),一是发自内心的情感信任(Affective Trust)。在任务导向型文化中,信任来自合作中的相互了解程度。如果你与对方合作融洽、让人感到踏实可靠、尊重彼此的劳动成果,那么你们之间就能产生信任。在关系导向型社会中,信任来自深厚的情感关系。换言之,如果你常与对方一起度过愉快时光、私交甚好并互相欣赏,那么你们就能相互信任。这一领域已有诸多研究,例如,哈佛商学院副教授罗伊·蔡(Roy Chua)与哥伦比亚大学商学院教授迈克尔·莫里斯(Michael Morris)曾就中美信任差异发表过重要论文。我在本维度中借鉴了他们的研究成果。

7异议

允许人们表达少许异议有助于组织良性发展,对吗?近年美国的商业类著作肯定了这种观点。但关于公开表达异议是否有助于团队或组织的成长,不同文化存在很大差异。“异议”维度来自我的研究,考察人们对公开表达异议的接纳程度,从认为其有损到有助推进同事关系不等。

8规划

所有商业活动都需按照计划和时间表进行。但在一些文化里,人们喜欢严格遵从时间表,另一些文化里的人则只将其作为参考。本维度借鉴了爱德华·霍尔的单向性(Monochronic) 与多向性(Polychronic)时间观理论,考察人们对规划的态度。前者会严格按照时间安排行事,后者则较为灵活、随意。

文化地图以调研和采访为基础,反映了世界上很多国家在以上8维度的文化倾向。当然,这些维度只能代表社会整体取向,而非个体倾向。当你用文化地图定位自我时,可能发现你的个人偏好与集体倾向存在偏差。

现在,让我们再看阿龙的案例。阿龙从文化地图找到了管理莫斯科团队的问题根源。

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俄以文化有许多相似处(见上图《以色列与俄罗斯的管理文化差异》),比如两者的时间态度都较灵活,都欣赏公开质疑,都依靠私人关系建立信任。但两者也存在巨大差异。例如,俄罗斯人等级观念很强,以色列人则讲求人人平等。因此,阿龙在以色列和加拿大的经历可能影响了他在俄罗斯的管理实践,引发误解,导致团队积极性受挫。

当发现俄以文化在领导维度上存在巨大差异后,阿龙开始反思他的成长历程。在以色列,他从小就被鼓励公开挑战家庭和群体的权威人物。俄国文化则强调长幼有序。“在以色列,老板只是公司员工之一,”阿龙说,“可在俄罗斯,当我试着放权,坚持说团队里的其他人比我更适合做某个决策时,人们会认为我领导能力差。”阿龙还喜欢直接发邮件给下层员工,而不同时抄送给他们的上级或事先询问中层领导的意见,结果给他造成不少麻烦。现在,他知道这种做法为何令中层领导者恼怒了。

阿龙的案例告诉我们,即便是经验老道的全球化高管也常常会低估不同文化背景的对于人的行为的影响。那是因为他们总是会注重某一两个维度:交流或者决策。但是文化的复杂性远远超出于那些。想要一个更加精准的描述,你需要将认知、关系和行为方面文化地图上的8个维度全部考虑进去。并且将你自己分别置于这8个维度中考虑。

艾琳·迈耶是INSEAD(欧洲工商管理学院)的教授,专注于跨文化管理领域,著有《文化地图:打破商业无形边界》( The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business)

艾琳·迈耶( Erin Meyer) | 文陈晨 | 译 时青靖 | 校 万艳 | 编辑

文章摘编自《哈佛商业评论》中文版 2014年5月刊 《跨越文化管理雷区》

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