哈佛商业评论

成为商学院教授前，我曾是一名管理咨询顾问，当时参与的一个项目深刻改变了我的职业走向。客户是一家消费品跨国企业在亚洲的销售部门，该公司以上门销售为主，销售员整日外出拜访各家小型零售店铺。工作过程中，有一件事让我很惊讶：我发现销售经理总在听团队抱怨薪酬问题。

在销售团队看来，公司的薪酬和绩效评估体系问题颇多。有人认为销售指标高得难以完成；有人负责的片区条件较差，发展客户难度高；还有公平问题：有人仅仅因为所在片区条件好就挣得多，这让通过自身努力出色完成任务的销售员感觉不公平。我敢说，你能想到的销售团队对薪酬的意见，这家公司的销售经理都能听到。

对薪酬体系费心思量的，并不只有销售员。销售团队薪酬在市场营销预算中占比很大，为提高薪酬支出回报率，并更好地激励销售员、增加销售收入，管理层经常对薪酬规则进行微调。公司的薪酬体系原本相当简单：销售员的薪酬包括固定工资和1%左右的提成。管理层担心，如果仅以销售额为准，而不考量客观环境因素，就无法准确评价销售员的贡献。因此，调整后的薪酬体系更注重考察销售员的行为和主观努力：例如，部分薪酬现在与客户满意度、潜在客户拜访量（无论能否成功转化）和已有客户保留率挂钩。

这次项目经历激起了我对销售团队激励问题的兴趣。随后我开始阅读相关学术文献，并最终来到耶鲁大学攻读营销学博士，研究销售团队管理和薪酬体系的相关理论和实践。目前我在哈佛商学院继续这个领域的研究。

相对于社交媒体和数字广告等时髦营销话题，关于销售团队管理和薪酬体系的研究较少，但过去10年中这一领域进展相当快。20世纪70年代和80年代建立的基本理论仍部分成立，而研究者现在开始用两类新方法对其加以重新验证：一是对企业销售和薪酬数据进行实证分析，二是在企业实地进行分组对照实验，考察不同薪酬方案对不同销售团队行为和业绩的影响。

一系列新研究已经证明，某些传统薪酬规则可能损害销售业绩。例如，大多数企业设置提成上限，这可能挫伤高绩效销售员的积极性；销售管理中的“鞭打快牛”行为（如果销售员超额完成年度指标，下年即上调指标），有可能损害长期业绩。在学术界长年的实验室研究之后，基于田野实验的研究也带来了新发现，如奖金名目和发放时机如何影响销售团队士气。

本文中，我将与读者一道回顾相关研究的进展，并对销售团队薪酬管理提出具体建议。我希望这能促使管理者思考激励销售团队的有效方法，也让他们从销售员对薪酬不公平的抱怨声中解放出来。