哈佛商业评论

我是HubSpot创业之初雇用的第四名员工，与该公司两位联合创始人结识于麻省理工学院，彼时我们同在斯隆管理学院攻读硕士学位。他们精明能干，身负伟大使命：利用网络发布的内容吸引潜在消费者浏览公司网页，以此帮助公司实现营销转型——所谓的“集客式”营销（亦译入境营销，是数字化营销的一种——编者注）。

我的工作是建立销售团队。我是写代码的工程师出身，从未接触过销售行业，但事实证明我的专业背景对于这份工作大有益处，超出我所预想。工程方面的专业训练让我得以透过度量驱动（metrics-driven）、过程导向的眼光看待世界，从这个角度向许多传统的销售管理理念发起挑战。举例来说，我招聘时并非依靠直觉，而是仔细考察销售数据，发掘成功潜力，寻找与我们的顶级销售有着相似特点和技能的人才。我没有让新人跟着某位成功的销售员学习经验，而是开设了一个严格的培训项目，让他们从我们的销售技术中获取第一手经验，而后再教他们有条理地开展工作。

这种方法效果很好。HubSpot创立仅7年就跨越了年度营收1亿美元大关，并在60余个国家拥有了上万名客户。2014年秋，公司上市，市值1.25亿美元。

我们的销售队伍从零开始发展至今已有数百人，回想在此过程里采用过的种种战略，我学习到的一大要点是：销售佣金机制的激励作用不止是让销售人员卖出更多产品，同时还促使他们以实际行动支持初创公司不断改进商业模式和总体战略。

对于CEO和销售VP而言，佣金制度也许是最强力的工具。HubSpot公司所做的关键战略转型绝大多数是通过修改佣金制度来执行的。我将在本文中回顾本公司的做法，并阐述设计佣金制度时应当注意的普遍原则。