哈佛商业评论

当安吉斯·索特纳斯（Andris Zoltners）还是位年轻的商学院教授时，他对两个问题十分着迷：1）公司需要多少名销售员？2）怎样划分销售员的工作区域，从而平衡其工作量与市场潜力，最终实现利润最大化？为揭开谜底，他创建并应用了多个复杂的数学模型。1983年，索特纳斯任西北大学凯洛格商学院教授时，得知很多公司极其推崇他的研究观点后，他和同事浦拉哈·辛哈（Prabha Sinha）成立了ZS咨询公司。如今，这家公司是全球最大的销售咨询公司之一，索特纳斯也成为公认的管理和激励销售方面的权威人物。

索特纳斯在西北大学供职35年后成为该校荣誉教授，在其研究领域著有六本书，最新一本《销售分析学的威力》（The Power of Sales Analytics）于去年夏天出版。索特纳斯日前与《哈佛商业评论》英文版记者丹尼尔·麦金讨论时，提到三个问题，即为何公司过于依赖薪酬制度、为何区域经理对成就高绩效销售队伍至关重要，以及经过他多年观察，销售领域发生了哪些变化。以下是他的精彩访谈节录：

传统薪酬制度弊端

HBR:公司制定销售薪酬制度时，最常犯的错误是什么？

索特纳斯：它们往往过分或不充分刺激重点产品的销售，导致销售人员工作不到位，这是一大典型错误。或者它们付给优秀销售员的薪酬太少，没有善待“千里马”。它们有时会因某个销售员的工作区域业务多而多付他薪酬，也就是说，它们投资的是区域，而非人才。有的公司还会设定不切实际的目标或指标。如果目标太低，销售员无须太用功就能很快完成指标，并赢得高薪。一旦这些销售员习惯拿这种水平的工资，再降低标准就难了。另一方面，若指标太高，销售员就会放弃努力，消极怠工，或者他们会将配额推迟到下个发薪期完成，因为那时目标会被调低。

过去30年里，公司设置指标的水平有所提高，一部分原因是公司收集到更多区域潜力的精准评估数据。此外，由于公司开始运用分析学，并拥有了较多专业知识，它们制定激励方案的能力也得到提升。你可以借助分析学预测而非猜想，方案改变后会得到何种结果，比如整体收入状况以及谁会因此得益或受损。你在实施方案前须了解，公司业绩最佳者是否会因新方案而利益受损。

销售领导者是否过于依靠薪酬制度来激励员工？

首先，我得告诉你一些背景知识。今年，85％的公司改进了销售薪酬制度。它们不仅仅只是重设销售配额，还做了结构性调整。它们为什么要这么做？主要是因为一些公司进入了新市场或者发布了新产品，它们都需要销售队伍来把握新机会。

战略机会必须要抓住。但现实是：尽管多个因素都能激励销售员获得成功，比如销售队伍重组、雇用优秀销售代表、选择不同销售经理和提供更有效培训，但多数因素要在很长时间后才能起作用。改进薪酬制度虽只是因素之一，但操作相对容易，而且见效快。此外，薪酬制度很难尽善尽美，所以总有改进空间。几乎所有的方案都会有薪酬不合理分配的缺陷。无疑，酬劳过低的销售员发现后就会奋起抗议。

针对不同销售员要制定不同的薪酬方案吗？

我有同事认为，私人定制式薪酬方案有一天会大行其道，届时销售人员就可以选择自己想要的内容和奖励。我不太确定是否要赞同这个观点。这种方式存在风险，比如销售员做了错误的选择，他们会后悔不已，公司也因此付出巨大代价。

多数公司薪酬的激励力度是否合理？

自由销售额指某区域销售经去年努力在今年所签的订单，因为这些销售额的存在，有些公司没有真正了解到薪酬制度对员工的激励力度。在很多产品品类中，如果你在前一年签下订单，极可能不费吹灰之力就能在本年度续签订单。销售员因自由销售额而获得的佣金或奖金，我们称之为“隐藏收入”。因为这部分激励性薪资是自动生成的，所以很多公司不会将之记入薪酬方案或销售目标内。公司也许认为，如果销售员的收入60%来自工资，40%来自佣金，就能有效激发员工积极性。但如果销售员签下多个自由销售额订单，他们85%的收入实际上来自工资，15%来自佣金，这个比例的薪资结构对销售员的激励较弱。

你曾指出，许多销售薪酬方案都过于复杂。为何公司倾向于制定复杂方案？

很多公司的薪酬方案都存在这一严重问题。我曾见过一些方案，其中规定了多种支付方式，设定销售目标达28个之多。之所以出现这种状况是因为多个市场营销经理都想吸引销售关注他们的品牌。但人不能一心多用，销售最多完成4到5个目标，而且如果方案内容只影响15％的激励性薪水或者更少的话，他们就觉得毫无意义，可能不予关注。有人认为，销售程序复杂或产品种类繁多的公司需要复杂的薪酬方案，但我对此不以为然。IBM有一套复杂销售程序，而且许多产品和服务也很复杂。可它的薪酬方案只有三个组成部分，而且你在一张名片上就能写清楚。

公司是否可以根据工作量，比如打电话次数，而非订单数量决定销售薪酬呢？

不行。在多数行业内，销售人员即使没有激励性薪水，薪酬都相对较高。只要他们保证一定工作量，比如打足够多推销电话，就能获得薪酬。但如果销售完成基本工作就拿到薪水，这就是管理者的失职，因为他们的工作就是确保下属努力工作。公司不应按工作量付薪酬，原因有两点：1）工作量很难评估。人们总是报喜不报忧，而且不清楚自己真正做了什么；2）追查工作量导致销售员工作强度加大，工作质量下降。

去中介化，或者说销售功能式微对公司营收有多大影响？

这是个问题。我们用两个概念来阐释此问题。首先是因果关系，即如果你不能影响结果，你就不应该因结果而获得奖赏。你是在某汽车销售员劝导下买了部车，还是他只是和你讨价还价，又做了些文书工作而已，因为你可能早在进入展厅之前，就在网站上浏览一番，并决定好买什么车了？

另一概念是可评估性。你真的能准确评估出单个销售员签下的订单数以及带来的收入吗？尤其是在B2B销售中，大型销售团队为全国性客户服务，你很难针对个人业绩进行评估。我见过很多销售员，他们都说不清楚自己的佣金是怎样算出来的，因为作为团队中一员，他们的个人所得是一个不知道哪里来的愚蠢运算法则算出来的。

如果你想让激励措施见效，那就考虑一下因果关系和可评估性，但在很多行业中，这两个因素都逐渐被忽视，甚至有人提出，公司应降低激励性薪资。到目前为止，大多数公司还没有这样做，因为激励机制已融入文化中，而且公司担心，一旦放弃这一机制，最优秀的销售员会另谋高就。

全球化正在改变公司对销售员的酬劳方式吗？

一些跨国公司想在全球范围内使用同一种薪酬方案。我无法想象这怎么运作。你要用同一方案酬劳美国、泰国、墨西哥和丹麦的销售人员吗？各地税收制度不同，比如在斯堪的纳维亚半岛，激励性薪水的税比工资税高一大截，所以如果在当地人薪酬中，激励性薪水所占比例高的话，那他的收入反而减少。在中国、印度、拉丁美洲，销售人员反而倾向于拿激励性薪酬占比高的工资。话虽如此，全球统一的薪酬激励指导方针和基本框架也有一定作用。本地团队可以借鉴全球方案来权衡销售员的酬劳方式。好决策既要反映本地市场的需要和文化，也须与公司业务以及薪酬战略和理念保持一致。