听取可靠意见
没过几天，马特敲开了阿姆瑞塔办公室的门。与他一起的还有两位图书馆项目成员——妮莎与阿玛尔。
马特说：“我想让你见一下我们团队里的两位优秀员工。”他介绍说妮莎是第一批在家办公的员工，并且她非常喜欢。
“我一个月来一两次办公室开会，其他大部分时间我自行安排工作”，妮莎告诉阿姆瑞塔，“如果我累了就去散散步，也可能凌晨三点精力充沛就起来工作。这是我职业生涯中这么久以来最快乐的时光。”
马特接着说：“妮莎是过去六个月中工作成绩最突出的。”
接下来轮到阿玛尔。马特介绍说阿玛尔才入职两个月，所以还不够格在家办公，但他非常努力地提高工作成绩。阿玛尔说：“能在家办公是我来这的很大一部分原因。我考虑范围内的其他工作大多要求坐班，要花好多时间在路上。我到办公室就要45分钟，但至少我知道我有机会摆脱这种状况，我想要更多自由。”
如果阿姆瑞塔不是那么了解马特的话，她或许还会猜测是马特教他们说这些话。但她清楚地知道马特性格耿直，不可能这么做。
“很感谢你们过来——尤其是你，妮莎。”阿姆瑞塔说。
“没关系，反正我也要过来参加培训。”妮莎回道。
两位员工离开后，马特问阿姆瑞塔想法。“我希望你听听一线员工的真实意见，”马特说。
“他们的话很有说服力。但他们只是500人中的两个。如果不满意的员工也愿意向老板倾诉的话，我相信维贾伊也能找来两个人。不如我们三个人坐下来仔细分析，我已经厌倦了听取两边的声音，我需要弄清楚下周的会议上该说些什么。”
事关重大
三人在四楼一间可以俯瞰街景的会议室里展开会谈。阿姆瑞塔反复强调她即将向高管团队提出建议；如果扩大项目范围有风险，她就必须告知管理团队。
马特一语中的：“此事关系印度办事处的存亡。顾客给我们的工作量已经超出我们的能力范围。如果我们拒绝他们，说‘抱歉我们产量不足、设施不够、人手不多，他们就会转投竞争对手那里。印度有大把的KPO公司，越来越多的KPO公司会接手我们推掉的工作。”
“但我们需要巧妙地增长。”维贾伊说，“这个项目增长过快，我们应该暂缓，在继续推进之前好好评估下现状。”
“你没听到我刚才说的话吗？”马特大吼，“箭在弦上，不得不发。我们现在正在拒绝收入，失去最重要的客户。”
“那增加20名坐班员工呢？现在或者其他什么时候。”维贾伊问道，“我们可以慢一点推进项目。”
“让他们坐哪？两个人挤一张桌子？让一半的人上夜班？还是花一年时间、再花个100多万建新的办公地点，而在此之前先压缩业务量？”
阿姆瑞塔看着维贾伊耸了耸肩，说：“他说的有道理。”
“但实验才开展了一年，”维贾伊说，“如果我们对此双倍下注，在我们知道它如何长期运作之前，我们的风险太大。提升的产量和节约的成本都令人印象深刻，但这些都是短期结果，我们不知道这些人是否会在明年保持同样的高产，这对员工发展不利。我们认为项目会带来健康的竞争，但也会把团队割裂成两个阶层。表现出众的员工会越来越好，儿表现差的则只会越来越差。”
“你听到了更多抱怨？”阿姆瑞塔问。
“没错。”
阿姆瑞塔发现马特正在翻白眼，他说：“如果他们那么想在家办公的话，就如他们所愿。我不知道为什么不能让更多员工从这个项目中获益。我们可以降低回家办公的业绩标准，空出更多桌子。我们自己的数据和马尼拉的数据以及大量研究都证明：在家办公效率更高。就是这样。维贾伊，无办公室企业是未来趋势。”
维贾伊摇摇头说：“这不现实。毫无疑问，许多印度公司允许员工在家办公，但只是一周一两天而已。图书馆项目中远程办公的员工很少来办公室，我们跟他们没有联系。我们甚至不知道他们是怎么做到在这么短的时间里做出这么多事。”
“你是说他们谎报业绩？”马特又一次愤怒了。
“不，我不是这个意思。”维贾伊答道，“如果我们看不到他们，不能和他们并肩工作，那么我们就无从知晓他们的成功经验，我们也无法发现他们做得好的地方，然后和大家分享——那是大家一起工作的好处。我担心我们没能获得这些益处。我们让最出色的员工在家工作，与其他人完全分离。如果人人都偏居一隅，凝聚力将会荡然无存。”
马特沉默了一会，说： “阿姆瑞塔，你见过妮莎了，她就是过来参加培训和会议的，她不是团队中没有存在感的人，而是重要的一员。”
“但是你每带来一位妮莎，我就能给你展示一位受到挫败感、越来越不愿意困在办公室里的人。”维贾伊毫不示弱。他转向阿姆瑞塔，“我强烈建议我们应该放慢这个项目。”
马特也转向她说，“阿姆瑞塔，我尊重维贾伊的感受。但是目前的案例明显意味着，我们应该全力推进这个项目。”
桑吉塔·沙汗·巴拉德瓦杰是印度古尔冈管理发展学院的信息管理教授。
《哈佛商业评论》改编的真实案例，展现现实中公司领导者面临的真实困境，并提供专家的解决方案。本文基于毅伟商学院案例《在家办公：诅咒还是福祉？》（Work from Home:Curse or Boon?”，编号W13168-PDFENG），作者是阿肖克·米什拉、桑吉塔·巴拉德瓦杰。
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