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渣打中国:HR战略从当地到当地(5)

作者:熊静如 2015-04-04 21:20:00 0

原料型人才的发展体系

入职管理:建立一致性,探索多样性

渣打中国设立了面向所有新员工的“100天计划”。新员工在入职前100天接收高强度培训,包括公司文化和价值、金融服务的职业道德;缺乏行业经验新人还要参加提高英语技能、沟通和倾听能力及商业利益的培训。

在这前100天内,新员工没有业绩任务,他们要做的是了解渣打银行,了解工作环境、工作内容。渣打中国有一套基于优势的组织(Strength-base Organization)分析工具,员工可以通过优势测试(StrengthTest),了解自己的优势何在,从而更好地投入工作。

新员工的领导、直线经理则被要求必须在新人进公司之前就详尽地做好“100天计划”。他们要在培训期间特别关注新员工,发现员工特点,与员工做职业发展探讨。

持续发展:达己所愿

“可扩展的任务与部署”是渣打中国针对新员工的晋升规划。“可扩展”概念可概括为“达己所愿(Go Places)”:其一,渣打没有所谓的职场“天花板”,任何加入渣打的员工,只要做得足够好,就能在自己的职业规划中更进一步;其二,渣打是一个充满机会的全球公司。优秀的中国员工有机会被调任到其他地方,包括伦敦总部。

通过职业指导和社交网络,员工可寻找各种内部职业发展机会。渣打中国的学习中心遍布全国,还有在线学习平台。配合职业培训与辅导,渣打员工可结合自身的兴趣与长项寻找最适合自己的职业起点。

反馈体系:持续反馈,建立互信

渣打中国要求管理层定期对团队成员给出客观的反馈意见。渣打中国倡导内部成员开诚布公地提出问题,以建立互信的企业文化。持续的反馈信息有助于员工更好地了解自我、发展自我,同时也让员工的选拔晋升更为公开透明。

 

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关键词:
HR
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