哈佛商业评论

假设你正在评估一位应聘驻国外办事处负责人的求职者。从履历上看，面前的人是迄今所有参加面试人选中最合适的。她应对如流，没有任何过失，社交技巧也轻车熟路，但就是让你感觉哪里有些不对，可你又说不上来到底错在哪儿——仅仅是一种直觉。你到底要不要聘用她？

你可能会遵从直觉，放弃录用她，一直以来你的直觉都很准。当我们在管理决策课程上描述如上情景时，多数高管表示都是这么做的。可问题是，除非偶尔违背直觉，你从未真正考验过自己直觉的对错。如果你从未看到不凭直觉办事的结果，你也说不准到底直觉是否帮你做出了正确选择。    

过于依赖专家所定义的“系统1思维”十分危险。这种思维是源自储藏于记忆中各种关联，自动生成判断，而非基于你所掌握信息进行的逻辑判断。无疑，系统1思维对生存而言意义重大——正是这种思维帮你躲过了车祸。但心理学家丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）的研究表明，系统1也是导致失败决策偏差的一大原因。造成偏差的其他原因包括错误的“系统2思维”，即错误的推理。比如，认知局限或惰性都可能导致人们重点错位，或者找不到相关信息。

上述偏差，任何人都在所难免，特别是在我们感到疲倦、压力很大或一心多用的时候尤为明显。试想，如果一位正在商讨并购事宜的CEO，面临来自律师的压力，需要他做出旗下工厂是否关张的决定，还有来自同事的压力，需要他处理裁员事宜。在此类情况下，无论是精神、情感还是体力上，我们根本不具备决策所需的条件。作为回应，我们越发依赖直觉、系统1的判断方式，而不是深思熟虑的推理。决策是变得更快更简单了，但质量常常堪忧。

解决办法之一是：利用改善决策环境的选择机制，在组织层面授权他人决策，致力于消除偏差（详见聚光灯第一篇文章《好设计造就好决策》）。然而多数情况下，授权并不适用于决策，决策的责任完全落在管理者本人身上。在这种情况下，你依然有能力战胜自己的偏差。

最重要的，你要理解偏差由何而来：究竟是过于依赖直觉，推理有误，还是两者兼有。本文中我们描述了最顽固的几种常见偏差，以及越过这些偏差看清未来情况、目标和选项。但正如卡尼曼基于自身经验所指出的那样，仅意识到偏差远远不够。因此，我们还基于判断和决策心理学的最新研究，提出了攻克偏差的策略。

首先，让我们看看本文开头提到的那个求职者。可能你的疑虑并非真的因她而起，而是来自那些你还没说清的更宏观事务。如果驻外办事处所在国家的商业环境不如预期乐观怎么办？如果员工跨国合作或与总部联络有问题怎么办？随着未来情况不断变化，类似问题的答案将帮助你决定是否需要缩减规模、如何管理持续增长等等。因此你在做出聘用决定时，应该考虑到多种可能性。

然而，回答这类更宏观、更艰难问题的能力并非与生俱来。我们向来对自己的认知能力惜若珍宝。我们不愿把脑力消耗在不确定性上，因为板上钉钉的事情更容易思考。这一倾向局限了我们的思维，让我们只关注一种可能的未来（在本文开头例子中，该办事处的运行情况已经被预设好了），一个目标（聘用一个在预设办事处情况下能够履行相应管理职责的人），以及一个孤立的选择（面前这位候选人）。当这种狭隘的思维遭遇了复杂情形，系统1开始发挥作用：直觉过早地告诉我们，我们已经做好了决策准备，不知从哪儿来的强烈自信，让我们大胆迈出了这一步。为了消除决策中的偏差，我们必须要在3方面扩展自己的视野。