哈佛商业评论

编者按：2015年4月30日恰逢布鲁斯·亨德森诞辰100周年。关于亨德森，他广为人知的身份是波士顿咨询公司的创始人。然而少有人知道，亨德森是公司战略的开创者之一。管理史学家沃尔特·基希勒三世（Walter Kiechel III）在他的著作《战略之王》中将亨德森和迈克尔·波特等4人并称为为“战略四王”，可见其历史地位。这次我们选取了亨德森在1989年为《哈佛商业评论》撰写的文章《战略起源》，此标题意在类比达尔文的著作《物种起源》，很好地总结了亨德森的战略思想。自1963年创建以来，BCG公司把亨德森的战略规划思想传播给了无数的客户，可以说影响了现代企业战略规划的图景，而这一切皆可溯源至这篇文章。

让我们来谈谈战略。1934年，以“数理生物学之父”闻名的莫斯科大学教授高斯（G. F. Gause）发表了一组实验结果。他将两只同属的原生动物放进一个瓶子，提供充足的食物，结果显示，如果这两只小动物物种不同，就可以一同生存下去，若物种相同则无法共存。高斯由此得出竞争排斥原理（Principle of Competitive Exclusion）：两个生存条件相似的物种不可共存。

竞争在战略出现之前许久便已存在。自从有生命，就有了竞争。最早的单细胞生物需要特定资源以维持生命。若资源充足，生物数量便一代代增加。随着生命的演进，这些简单生物成为更复杂的生物赖以生存的资源，食物链就这样环环向上发展。若两个物种开始为同一类生存资源竞争，其中终有一方被取代。若无制衡力量让每个物种在符合各自习性的不同栖息地生活，以此保持平衡稳定，那么同一地区内的两个物种只有一方可存活。

早在几百万年前，复杂的竞争交互作用网络便已形成。现存物种中有编目的已达百万，每一种都具有独特优势可用于竞争其生存所需资源，此外尚有百万余种未经生物学编目分类。每时每刻都有数千个物种灭绝，又有更多物种出现。

如何解释这种现象？答案是多样性。环境越是丰富多样，具有潜在显著差异的变量越多，就越有可能造就具有独特优势的不同物种。但与此同时，环境越是丰富多样，潜在竞争对手就越多——于是竞争也就更加激烈。

几百万年来，自然界的竞争毫无战略可言。由于机率法则，竞争者碰巧发现了最适宜自己特性的资源组合。这不是战略，只是达尔文主义自然选择，其根基是适应性和适者生存法则。同样的模式存在于所有系统中，商业也不例外。

随机因素或许是生态圈竞争和商业贸易竞争中无所不在的一大影响因子。随机性决定着怎样的突变和差异个体能够生存并将差异传至下一代。留下较少子息的生物会被取代，最适应环境的生物取代其他生物。生理与结构上的特征进化发展，以适应竞争激烈的环境。行为模式同样在演进，并且逐渐内化成为本能反应。

事实上，商业竞争和生物竞争同为逐渐进化模式，惟独一点不同。商业战略家可以运用想象力和逻辑能力来推进竞争的影响，加快变化速度。换言之，想象和逻辑成就战略。若无此二者，行为和策略只能依循直觉，抑或条件反射的结果。不过，想象力和逻辑仅仅是在竞争性平衡中影响变化的诸多因素之二。战略还需要有理解自然界中复杂竞争网络的能力。

倘若所有公司都无限增长，总体市场势必扩大至无穷无尽。地球空间有限，无限增长自是不可能。竞争者都想将对手淘汰出局。适者生存，要么取代对手，要么发展到无需与对手争夺同等资源的程度，惟如此方可繁荣。这样的演进过程如何解释？商界竞争者为何达到平衡状态？

别忘了高斯的竞争排斥原理。以同样方式求生的竞争者不可共存，自然界如此，商界亦然。可共存的公司必有不同之处，足以成为本公司独到的优势。数个竞争者持续共存，这种现象本身就证明它们各自的优势互不相容。这些公司也许看上去相似，实则属于不同的物种。

想想西尔斯百货（Sears）、凯马特公司（Kmart）、沃尔玛公司（Wal-Mart）和Radio Shack，这些百货商店的商品、服务对象和运营区域皆有重叠，但是为求生存，它们不得不各自在一些重要方面彰显特色，主导市场的不同部分，各自面向不同的消费者群体，抑或提供不同的价格、服务及商品。

区分商业竞争者的可能是价格、功能、时间效益（即时满足和尽快满足的区别）和地点效益（供暖与制冷系统罢工时，原厂技术专家不如本地修理工有用），也可能只是消费者对某一产品及其供应商的看法。事实上，在几种相差不大的消费品间做选择时，印象往往是进行对比的惟一参照。这便是广告可发挥作用的所在。