哈佛商业评论

当听到好几位基层管理者说“看不懂90后”时，王经锡，东软集团高级副总裁认为事儿大了。

相比前辈们，90后视野宽阔，视角独特，他们强调自我，不信奉权威。如果70、80后的管理者看不懂90后，那么他们能领导好90后吗？

早在2012年第一批90后毕业生大量加入东软之前，王经锡就在思考这样的问题。怎样才能让他们喜欢这个组织，愿意为这个组织贡献智慧？过去的管理模式，面对90后群体还仍然那般有效吗？他深知这是一个绕不开的管理话题。2014年初，东软成立了一个关于90后的预研项目，这个项目不仅关注90后的群体特征，同时更深入地去研究90后在典型工作场景下的行为倾向和行为表现。这更像是一个专业人力资源研究机构做的事情，但在王经锡所带领的东软人力资源团队中，这样的管理行为经常发生。而这些都源自于东软所处的业务环境和行业HR的视角。

1991年，董事长兼CEO刘积仁创办了东软。刘积仁说，从第一天开始，我每天都在思考的问题有四个：战略，资本，市场和人才。刘积仁特别重视战略与人才的匹配度，是由东软当时的创业环境所决定的。东软总部位于沈阳，刘积仁是中国培养的第一位计算机应用专业博士，但创业之初，整个东北地区根本没有做软件的人，没有人怎么办公司？他想出了一个办法，与东北大学合办软件加强班。招到学生后，一边教学生知识，一边给学生做职业技能培训，还要向他们承诺，毕业后就录用他们，让他们很快成为管理者。“你如果不这样做，他们就会去北京、上海找工作。”刘积仁说。

在东软的发展历程中，人力资源始终是影响公司战略达成的核心要素之一，这让东软人力资源与业务始终紧密相连。（参见边栏：《刘积仁：HR管理如何匹配战略》）

做为东软集团高级副总裁，王经锡分管人力资源系统，东软拥有2万多员工，已经成为中国规模最大、业务最为全面的IT解决方案提供商之一，2013年营业额为74亿元。从最初的人才匮乏，到如今2万名员工，20多年来东软的人才管理也几经变革，王经锡所带领的HR团队一直秉承着：一，始终围绕业务战略，站在未来看现在；二从顶层设计开始系统性的解决问题，而非单点的事件对应。这两个原则的贯彻，是东软的HR战略多年来成为业务战略重要驱动器的保证。为了确保以上两点能够真正落地，东软人力资源工作采用产品设计的思路、项目制交付的方式，踏实的推动一个又一个变化的发生。

用未来决定现在

王经锡有着超常的紧迫感，“经常要关心将来的事儿”是东软HR管理的一个与特点。东软高层们每年都会例行一个研讨会，每次研讨会上都会有一个雷打不动地的议题：未来会遇到什么？“我们永远用未来的可能性来判断现在该做什么，永远在思考人力资源如何与公司战略的发展持续匹配。”王经锡说。

在王经锡加入东软的第一年，正是东软发展进入快车道的一年，员工激增至3000人，2003年初便增至4000人，按照当年研讨会上的业务规划，马上就达到5000人。刚刚上任集团高级副总裁的王经锡感到有点“恐慌”， 5000人之后该怎么办？接下来，2万人呢？3万人呢？按照最高的业务规划，人数可达到5万人。

人数并不是问题的全部，其他更为复杂的问题将接踵而来，例如成本空耗——新人进入公司实现产出之前，会产生纯粹的成本消耗，在软件行业，成本空耗周期是6个月。如果成千上万的新员工同时处于成本空耗状态，企业所承担的成本将是巨大的。“认真梳理之后，问题变得很明确了，匹配1999年新战略的关键有两个，一是规模化的人才供给和快速上岗，二是规模化的人力资源管理。”王经锡说。

为此，东软开始规划和布局自己的人才供应链系统。2000年，东软创建了大连东软信息学院，它有着独特的人才定制培养模式，这使得东软开发人力资源的时间可以提前到员工进入企业前的两到三年，这不但解决了新员工的技能水平和快速上岗的问题，还解决了文化融合的问题。2002年，东软将这一模式进行复制，创办了成都东软学院和广东（南海）东软学院。这三所学院不仅为东软提供了源源不断的人才供应，同时也成为公司新的利润增长点。目前三所学院在校生总计达3万余人，成为了中国最大的应用型IT知名高校。

文章开始提到的90后预研项目是站在未来规划现在的又一个案例。目前，东软2万员工平均年龄31岁， 90后占28%，其余绝大部分由70后与80后平分秋色。王经锡忧虑的问题是，90后即将大规模化地进入，企业群体构成即将发生重大变化，“如果公司没有对此进行判断并做出准备，如果公司内部的个体关系模式还没有任何转变，到时候就晚了。”王经锡说。

项目组通过实证研究的方法，对内部90、80、70各个世代的员工、潜在90后雇员（在校大学生）分别展开了大样本的调研，共计2000多份有效问卷、100余人的深度访谈。使用APM（Ability Personality Motivation）模型识别了东软90后员工的个性特征、各个代际之间的特质差异及成因、绩优90后的典型个性特征与行为特征，这些为东软未来的人才甄选、培养和新型领导力的发展等都提供了高价值的参考。同时采用PCI（Psychological Contract Inventory）心理契约理论，进行东软员工心理契约的建模，从雇主责任和雇员责任两个角度来分析员工与组织的行为特征，以及各个因素之间的影响关系，心理契约如何驱动组织绩效提升等。项目组采用这样的方式来为业务和管理者提供最具说服力的分析与解决方案，帮助管理者主动思变，成为新生代的高效管理者。