哈佛商业评论

根据2015年1月20日国家统计局公布的2014年全年经济数据，中国国内生产总值GDP增长幅度为7.4%，对比2013年的7.7%和2012年的7.8%，呈下降趋势。这意味着中国经济已正式告别高速增长进入到常态增长阶段。

2014年，在中国的外企普遍营业收入和利润增速放缓，面临劳动力成本上升等关键挑战。为促增长，2015年外企纷纷选择从企业自身出发制定有机发展战略，选择并购以外的扩展新市场等方式。事实证明，企业发展最重要的是打造良好的运营模式，夯实基础。

在华外企增速放缓

近日，贝恩公司与中国美国商会联合发布了《2015年度商务环境调查报告》，对近500家在行业、企业规模和在华商业实体方面都具有广泛代表性的中国美国商会的会员企业进行了调研，分析了中国经济、商务与监管环境的快速变化对美国在华会员企业的影响。(参见边栏：《关于本次调研》)

报告显示，2014 年是近年来对外企最具挑战的一年，虽然大多数受访企业在中国市场继续盈利和收入的双增长，但约75%的受访者表示在华营运利润呈现放缓的态势，这一结果再次印证近年来外资企业面临的成本和竞争压力日益加剧。

受访企业认为,2014年外资企业在华运营面临的商业挑战之前五位为：劳动力成本、法律不明确、缺乏合格的员工、管理层人才匮乏以及中国保护主义增强。此外，缺乏合格的员工和管理人员也困扰着外资企业。同时，外资企业相信在华面临的知识产权泄露和数据安全威胁相较其他市场更大，鉴于外资企业使用云计算越来越普遍，它们也越来越关注数据安全和商业秘密保护。

调查显示，认为2014年中国投资环境质量下降的企业比例急剧上升，从18%升至到29%，十分接近认为有所改善的企业比例，32%。服务业企业认为投资环境有较大改善，而研发密集型行业所持观点最为悲观。另有近半数的受访者认为它们在华受欢迎程度与去年相比下降，且选择此项的受访者的占比也有所上升，只有服务业企业例外。

优化运营模式，致胜中端市场

即使中国市场面临着上述诸多挑战，但外资企业仍认为中国经济增长和消费率提高蕴含巨大投资机遇。受访企业表示，经济保持快速增长、国内消费不断增加是最重要的机遇，中产阶级的壮大和城镇化被认为是第三位和第四位的发展机遇。此外，中国市场对环境保护的重视、中国经济政治改革的深化，也对外资企业在华投资产生了重要的正面影响。因此多数外资企业仍愿意继续在华投资，并将其列为全球投资战略的重点。如何适应中国市场成功本土化，实现更好的营业收入和利润的双增长，是大多数在华继续投资的外资企业所面对的挑战。目前，针对这些挑战，有三种应对措施被广泛使用：

其一，建立合作伙伴关系或发起收购。但在今年，仅有6%的受访企业表示将通过并购和合资等非有机途径实现增长。受访企业表示，并购通常会遭遇巨大挑战：难以取得目标公司可信信息以及缺少有吸引力的并购目标是它们遇到的最大两类障碍。其他的障碍还包括企业文化不匹配，并购后的整合风险和难以获得审批等。因此并购并非所有外资企业最好的选择。

其二，从企业自身出发制定有机发展战略。这包括实现人才的合理利用，获得更优秀的人力资源，开发供应更广泛的产品和服务用以满足更多的消费群体，或进入不同区域市场等。

很多受访者表示将继续致力于在华业务运营，并努力实现管理层和产品的本土化，以更有效的运营结构来更好地满足中国市场需求。对绝大多数中国美国商会企业而言，它们在中国市场的一席之地得到了巩固，考虑到长远发展，它们将有机发展作为实现收入增长的首要目标。

很多企业通过中国本土研发和服务来实现收入增长。外资企业在华设立成熟的研发中心，针对本土市场需求定制产品和服务是它们建立研发中心的最重要目标，第二位和第三位分别是提升研发成本竞争力和挖掘中国本土人才。已经有39%的受访企业将中国研发的产品用于供应全球其他发展中市场。这充分表明，中国团队对外资企业全球运营的重要性和影响力越来越大。

其三，拓展新市场实现营收增长。对于已在中国高端领域取得成功的外资企业而言，它们长久以来面临着市场整体向下沉淀、直面新竞争对手抗衡的巨大风险。而随着不断积累中国市场的实战经验，外资企业也察觉到“够好即可”的中端市场的前景喜人。它们愈发将中国中端市场视为历史性契机，以创新的方式思考进入该市场并持续盈利，同时维持其高端业务免收负面影响。（详见2014年5月刊《制胜中国“够好即可”市场》——编者注）

中端市场挑战的意义远超出中国本身，在中国中端市场上掌控好风险和机遇，能为其他地区市场提供成功经验。无论是医疗设备行业的通用电气，还是厨卫家具行业的美标，都已成功运用在中国市场培养的中端市场能力，向全球存在相同挑战的市场输出产品和战略。

制定适宜中国市场的战略只是第一步。塑造坚实且发展前景良好的运营模式是执行强有力战略的保障。

值得强调的是：贝恩公司的经验表明，企业在执行强有力的战略时首先必须要做对一件事，那就是“运营模式”。我们对来自不同国家和行业的多家公司进行了分析，发现拥有出色运营模式的公司效率可能更高、适应能力更强并且能够更有效地做出决策等，更可能在有需要的领域建立竞争优势，员工敬业度也更高。

我们将“运营模式”定义为战略与执行之间的桥梁，也就是为完成关键工作而实施的资源安排和运作方式。它包含五个维度：组织架构、责任制度、治理机制、工作方式、能力。（参见边栏：《运营模式将战略与组织设计和资源部署联系在一起》）

运营模式将战略与组织设计和资源部署联系在一起

我们为何坚持以此作为运营模式的定义并选取这五个组成要素呢？因为我们观察到公司通常会在下述方面出错：

●它们未清晰解读组织计划推动的战略就匆忙变革组织。此问题的原因通常在于战略不够具体化。它们仅仅解决了一小部分与组织设计有关的元素，比如它们变更了组织架构的“条框”，但却未对角色和职责进行具体说明，致使变更后的条框脱离实际。或者它们启动了大量通常注定失败的组织效能提升举措，因为这些举措从根本上是与连贯、清晰的组织蓝图脱节的。

●在动态变化的市场中，企业未能制定相应的运营模式。大量外部因素已经经历了快速变化，比如在客户体验过程中，由于差异化的重要性不断提高，客户需求发生了巨大的变化，但组织的运营模式未能跟上这一变化。

●当企业调整战略时，运行模式未能做出相应改变。比如企业应对互联网挑战做出的战略调整，或者针对新竞争对手做出的响应，以及企业以往的运营模式不再适应现在的成长速度等。

“决策导向”应对人才挑战

调查结果显示，2014年在华外企继续将人力资源成本和合格的劳动力短缺列为在华运营面临最大的两项挑战。由于劳动力成本不断上升，受访企业已连续三年表示已经或准备将产能或投资迁出中国，这个比例也在逐年增大。其中，资源和工业企业外流加速，近1/4的资源和工业企业表示已经或计划将部分产能迁出中国或将部分对华投资转移出境。值得注意的是，有17%的研发密集型企业也表示有此意向。

劳动力成本上升和优秀人才短缺的问题，不仅存在于外资企业之中，中国本土企业也同样面临着这些问题。无论身处哪个行业，受访企业均认为在中国吸引和留住合适人才的最大挑战是员工对待遇预期较高，其他几大挑战则与员工发展和晋升有关。第二位是缺乏职业机遇，第三位是企业内职业发展前景不明。（参见边栏：《你的企业在吸引和留住合适人才方面所面临的最大挑战是什么？》）

你得企业在吸引和留住合适人才方面所面临的最大挑战是什么？

调研表明，从“决策导向”来制定人才战略，是应对人才挑战的有效途径。（参阅《决策与执行：突破组织绩效五步骤》哈佛商业评论出版社，2010 年出版——编者注）。员工通常更加注重自身业务开展的可持续性，他们希望自己的举动能创造更多的价值。若员工感觉到自己在为公司执行一项“高层次的任务”，那么他们的工作动力也会更强，这也是公司吸引人才的一大利器。

聚焦决策还可以让公司从另一个角度看待人才问题：在相当多的公司中，人才匮乏与人才浪费共存的现象并不罕见，许多关键职位是由绩效平平的员工担当的，还有些甚至是由绩效较差的员工担当，而许多优秀人才被埋没在普通职位上。

高管可以自问——哪些工作岗位对组织关键决策影响最大？谁是我们的最佳人才？我们如何确保那些业绩最佳者对重要决策具有最大的影响力？一旦明确了关键职位和最佳绩效员工，就可做到人归其位。公司也可从决策角度出发重新设计组织和运营，从而充分利用现有人才以及招募合适的人才。

综上所述，在国际、国内市场环境显著变化的同时，中国市场依然是全球最大且不可忽略的市场。但这一市场挑战巨大，外资企业想要立足中国市场，就必须时刻保持对国际格局、中国经济政治改革、中国本土企业的快速成长等变化的清醒认识，并处理好人力成本上升，资源和环境成本加大的挑战。（李源/编辑）

石教立（Stephen Shih）是贝恩公司全球合伙人、大中华区组织业务主席。唐麦（Michael Thorneman）是贝恩公司大中华区总裁。