EnglishRSSApp/Android客户端iPad客户端Kindle版手机版天猫旗舰店

张锐:移动社交时代CMO的核心价值

作者:张锐 2015-05-12 14:59:00 0

我一直很崇拜的著名的管理大师写过一本书叫《旁观者》。我觉得我自己很幸运,其实是在营销驱动的企业拾带重,我也做了CMO的旁观者。

张锐小

首先,我觉得非常明确的事情是,当前,每个人都会感受到移动,而在移动上面又最重要的是社交应用,成为每个人获取自信和所花时间最重要的入口,然后我们会发现,企业跟消费者的关系发生了变化。当每个消费者都使用硬件终端的时候,企业跟消费者的关系变成得更加容易建立。在今天每个消费者是谁,是活灵活现出现在我们眼前,用自己的影响力让我们把一个问题变大,而且作出巨大贡献的人。把他们的朋友圈和自己的社交媒体拿出来,贡献给一家企业,再通过某个时间点帮助到企业的营销。我们还一个趋势是,消费者数据的挖掘。我们使用媒体的时候其实也在告诉这些世界,我们是什么人,这些行为都在云端,在所有大平台的服务器上,这些大的平台再继续努力推动数据开放的策略。

无论是阿里巴巴的,我们看到数据变得越来越开放,这是非常重要的趋势,这些趋势是有很多是靠互联网的技术在推动,又反过来改变了消费者的行为模式,我们突然发现,企业和消费者有非常非常多的互动了,并不太依赖大的媒体,依赖我们创造的机制。

因此改变到我们作为营销工作者所面临的环境和挑战。所以在我看来CMO一定会发生变化。最重要的变化到底是什么?我们自己做了一个总结,这个变化用一句话来说,就是CMO可能从过去的买买买,要马上变成未来的管管管。什么意思?CMO这个岗位非常重要,这是一个企业中可能花钱最多一个部门,我们要花大量的预算去市场上,所以要买很多的东西。他首先要买创意内容,其次要买品牌的曝光度,再往后有非常多精准的流量,要买精准的转化。总而言之,CMO要对整个企业的品牌和销售这两件重要的事情负责。   

另外,我们突然拥有了非常多的数据,这些数据是消费者的关系,这些消费者的关系成为我们管理的重要对象,再往下是关系的背后,这些数据是是成为我们管理的重要工作。我反过来讲讲这些工作是什么意思。一个是数据管理的意思,我们看到消费者分布到中国互联网各个平台上,这些是BAT最重要的渠道,对于一家大企业而言,它可能有自己的电商,自己的APP,每一个流动的都是自己的数据,消费者在微信上面跟我们说话,跟我们互动,在另外电商下单,我们很清楚的是这些数据在不断增长。然而这些数据大量的情况下是在云端的,我们很多企业并没有真正的管理起来。

第二件事情是管消费者的关系,大家会觉得说什么叫管理消费者的关系,其实就是四件事情,如何把关系建立起来,这种关系的建立可能是社交关系的建立,也可能是对数据的采集以及未来能够再次进行持续沟通的可能。第二件事情是关系是需要运营的,就像我们参加今天这个活动,如果仅仅是交换了名片之后再没有发生任何互动的话,其实在今天没有建立起什么关系来,真的要建立关系的话需要有大量的运营工作。第三是关系的识别,有些人有好的行为习惯,把名片进行分类,进行标签。有些人可能就对关系没有数据的管理,最终不知道到底在微博上分,哪些人是你的消费者,哪些人买过你的东西。最后是关系的变现,关系是新的渠道,这些关系掌握在我们自己的手里,这个渠道背后流淌的数据能够让我们变成一个核心的资产,跟其他品牌的数据进行合作进行交换,这些都是关系变现的手段和方法。

第三件事情是管理消费者的互动。什么叫互动?当我们真的了解到这个消费者是谁,我们有他的画像,并且我们的的确确通过和他持续的关系,对他有进一步的了解的时候,我们可能可以来做预测了。我们也可以来做一些自动化沟通的方式和手段了,最终的目的是什么?我们希望消费者跟我们沟通的时候,能够体会到不是在看一个对千百人一样的广告,不是在受到一个跟所有消费者一样的体验,而是在对个性化的了解他的背景和经过思考的给他一个智慧的互动,这可是我们所希望达到的一个境界。这可能是营销管理的内容,也是这一代营销这巨大挑战。要实现从购买为主结构上的变化,有什么团队上结构的变化?在我们组织里面,我们这家公司是一家蛮有趣的公司,我们有600号人,有200多人完全是IT数据软件的背景,有两外将近300号人完全从各种各样的营销公司所加入我们的,他们了解的是营销行业中所熟悉的洞察,创意内容策略这样的内容。

所以事实上我们发现只有当这两种能力结合到一块去的时候,在今天基于更加精细化的运营和管理,才变成实际。所以如果说这是过去的一个企业的营销团队或者说CMO所管理的团队能力的结构化,现在多另外一部分新的一部分。而这些能力过程中,我们很多时候知道我们最重要依靠的是人才,我们找到有好的营销专业人士。而在另外右侧这些地方,我们会突然发现,营销的IT和营销的数据的技术变得非常非常的重要了。这两部分只有拼在一块形成一个整合才能真正达到营销的一个不同新的层次的提升。这里面有非常有趣的事情,我们都知道IT过去十年、二十年企业信息化不同过程中,扮演了一个角色,我们财务有财务管理软件,HR有HR的管理软件。然而到营销这个部门的时候,我们突然发现营销部门没有什么软件,我们有非常少的可怜的IT在支撑着我们的管理工作。这是因为过去的营销很多时候并没有数据的闭环会回收,因此也不需要用到软件管理数据和自动化的流程。今天情况就发生了根本的变化。

在这里面最大的挑战是什么?像我们这样一家公司,我们把好几百年轻人不同的背景放到一个办公室,结果听到是他们的争吵,在客户的项目上对判断把握的不同,我相信真正实践者来讲,你也迅速的发现,要把这两拨人左脑和右脑人放在一块工作,很难对方理解在说什么。另外,大家都在想,我们发现了移动社交的环境发生了变化,我们发现了工作方式发生了变化,到最终还回答一个最本质的问题,到底要为这个企业创造什么样的价值,一个CMO的价值到底在一个企业中如何来实现和体现出来的。首先我们从实践角度来说,我跟这么多CMO聊天的时候我会发现,不同行业不同阶段的企业的的确确CMO所背负的任务不一样。对CMO整个靠品牌的覆盖率来驱动的。还有一些CMO非常销售导向,因为对他来讲,他有可能生意的本质就靠销售额的增长。有些CMO发现他管理工作在管理渠道商的,他最终看到销售量的变化。更多的CMO其实都在看ROI,每个CEO都来问到底我的钱花在哪去了。这些是我们看到的三种CMO价值实现的方式。

然而我觉得要真的回答在移动社交时代,CMO核心价值到底是什么?我觉得有一个关键的问题是大家需要先去想清楚的,就是在这个时代里面,到底企业在营销上竞争的核心点究竟是什么?那我们可以举两个例子来看,这两个例子大家都会非常熟悉,一个是滴滴打车,一个是饿了吗。大家都发现说,对于滴滴打车和饿了吗,这两个非常迅速的O2O商业模式来看,他们到底竞争对手是谁?到底和什么样的公司什么市场营销部门进行潜在的血腥的竞争,到今天答案非常明确了。

可能在12个月之前,很多人还不太清楚,还不太知道他们的商业模式究竟是什么?然而到今天看出来了,滴滴打车成为中国最大的跨区域经营的出租车运营公司,他们的竞争对手是本地的出租公司以及刚刚搭建起来的汽车租赁公司。滴滴打车对传统出租车和消费者关系的利用,和消费这建立了非常顺畅的场景和非常密接的关系。在这个关系建立起来之后,突然间一转身提供了给消费者专车选择的关系。到今天大家可能不知道,滴滴打车签约的出租司机以十万名的飞速的前进。同样我们如果看饿了吗这家平台,大家可能今天认为说他就是一家帮助消费者定餐的公司,他旗下签了很多骑小摩托车很低技术含量送餐的人,完全在这里做一个预测,可能过不久饿了吗整合制造的资源,瞬间变成了中国非常多餐饮品牌的竞争者,这样的发生在我们身边,他是实际的。

在移动社交时代,企业竞争最核心的东西是什么?事实上比哪个品牌,每一个服务和消费者有更加密切的关系。当一个服务商和消费者建立了一个非常密切的移动社交关系之后,他可以非常迅速的整合生产资源或者服务提供资源,迅速进入到我们今天认为是属于我们的行业里面。在今天如果当我们对我们工作竞争的重点,是我们公司第二名、第三名、第四名的话,过了几天可能是另外行业的一家公司。所以如果是这样的话,其实我们认为CMO价值的实现其实是应该以消费者为中心,并不是以品牌为中心,以销售为中心,或者是ROI为中心。

什么是以消费者为中心:分成四点。如果真的是一家有一千万的消费者购买你产品的企业,你要自己问这个问题,其中这一千万人中又多了比例我已经建立起了一个可以实际去运营,可以去追踪,可以去到达的社会化的关系。第二件事情是说,你是不是在移动社交的时代给你消费者创造新的移动的场景和体验,让他们在移动的环境中使用你的服务和场景,变得更加的舒服和有价值。第三个就是在这个场景中,消费者有没有新的需求是他们发生了,但是还没有去满足的。因为如果你不去满足的话,很有可能出现另外一个有可能的公司,去满足这个需求,同样截断了跟消费者之间的联系。第四个就是数据资产的变现,某种程度上未来的企业市场营销部门,不仅仅是一个花钱的部门,可能这个营销部门承担着赚钱的使命。这个怎么赚出来了?运用我们消费者的数据和消费者的关系。我们当然有去影立得营运模式了。

前面讲的是高大上CMA的实践,理想都是很美好的,但是通往理想的路很崎岖。我们都有所承诺的OKR,需要把它实现。所以这一页想讲的是说,聪明CMO如何呈现出来推动带来的价值,有一些聪明的体验方法也是大家学习和了解的。

第一个体现我觉得在今天非常重要的就是CMO是不是能够帮助CEO以及整体的核心管理团队,对于移动互联网的支持有一个系统的学习,并且纳入到公司的整体战略中来。

最近有一个非常鲜明的例子,我们一家非常著名的大型IT公司的CEO开通了微博,他在微博上发了一条内容,太可惜了,微博原来是这么一个好的东西,我已经开晚了,微博已经经历了最鼎盛的时期,已经往下走了,这个背后告诉我们说,假如几年前,这个营销负责人能够有办法,在当时说服CEO,抓住微博的红利期,开通微博。可能在这几年中给企业创造出价值来。所以对于CMO在整个团队中,起到一个把外部新的变化和知识输入到企业内部中来一个专家的角色和一个专家的身份,这里是非常重要的,也是非常容易做到的。

第二件事情构建一个新兴的KPI管理模式。有很多的CMOKPI模式发到数量上面等。事实上这样一个营销KPI管理模式不太适应。以消费者为出发,什么是以消费者为出发?第一个还是我刚才讲的,有多少消费者已经建立起来了数据的关系。第二个你要清楚知道这些消费者对你能贡献多少收入。第三个这些消费者整个生命周期价格是什么样的。这个对于一些游戏公司,对于一些电商公司,KPI体系已经变成这个样子了,但是对于传统的企业还没有完完全全建立起这样一个KPI体系。当营销管理工作者把自己的KPI体系重新的定义和重新制定清楚以后,才不会带着铁链来跳舞,真正按照一个正确的方式去做正确的事情。第三件事情构建一个精细化运营的管理系统。交换名片并不代表你是好朋友,代表你们之间可以开始积累更多的信任和更多的数据了。你需要有一个持续的管理体系,有可能跟企业子部门或者平行的部门进行互动,这点是CMO要建立起过程管理的体系。

最后一点就是优化我们付费媒体,自有渠道和社交媒体上专权的价值和收益的比例。这样只有通过这种优化才能够不断的回应CEO对不断上涨的营销成本一个担心和一个挑战。我们可以很明确的告诉他们说,很多的预算花到更加有价值的地方去,而不是简单购买的媒介,形成一个曝光。我们在运用我们消费者的生命周期和产生单个价值。

在这个过程中遇到什么困难?我们也有非常多的故事。简单说几句,第一个对于国际性企业来讲,这里面有很多朋友来自大型跨国企业。我们突然发现在中国的营销走到今天之后,中国的总部和跨国企业的关系在移动营销这件事情上面,开始出现了新的矛盾和张力。非常简单,对于国际性的总部来讲,有时候还是很难意识到,或者是理解。在中国事实上今天中国的移动社交营销的创新和整个营销的环境,走到了全世界领先的位置上,包括Facebook里面大的功能还不如微信。这一点如果不讲清楚的话,会导致大量的国际品牌表现实际上受到了更大一个束缚。

第二件事情,不论是外资企业还是国内企业,我们都会发现CMO必须更多和CIO和CTO合作了,特别是自己内部有IT部门组织来讲,我们刚刚开完一个会,这个会就是一上午和ERP来讨论营销IP之间的关系,这个过程中给出的建议是,一定要和他们去合作。因为营销的确需要非常多IT的驱动,一定要把IT的能力和DP能力掌握在自己的手中,传统的CIO所对数据的安全和对数据的价值也是和营销社交有关系的。

第三个就是敢于冒险,我觉得首先大家意识到,CIO就是一个高风险的岗位,哈评也有过文章说,CMO平均寿命是最短,可能有三年左右的时间。因为我们之前的KPI需要你不断一次性通过项目证明自己的KPI体系,他缺少一个长期的战略眼光,或者缺少一个消费者运营的思路在里面。既然岗位如此高风险,同时进入到一个中国移动社交,可能变化速度最快,电商、移动大数据等等所有交织在一起的风险。要选择冒风险,不冒风险才是最大的风险。

虽然从2011年我们进入到这个市场,过一段时间我们会看出来说,真的理解与数字营销结合的第三方公司也是非常少,这里面有非常大的创业机会,当然也有陷阱和考验。

这是一个最好的时代也是最坏时代,这绝对对CMO来说是最好的时代。CMO通过移动社交和消费者进行全面连接的发动机,用革命中的一句话作为结束,在历史上从来没有像今天CMO跟CEO站这么近,我们看到很多CEO本质上就是一个CMO,这里面看到CMO巨大的机会和未来。

张锐是时趣Social Touch创始人兼首席执行官。以上摘自张锐在“数字营销革命”读书会上的演讲。

关键词:
相关阅读

已有0人发表了评论

哈佛网友评论