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直击读书会|张锐:全面解读移动社交时代的CMO

作者:张锐 2015-05-14 10:16:57 0

本文摘编自时趣CEO张锐在《哈佛商业评论》主办的【数字营销革命】读书会上的演讲。

我一直很崇拜的著名管理大师德鲁克写过一本书叫《旁观者》。我觉得我很幸运,在营销驱动企业的时代中,我做了CMO的旁观者。

移动时代营销新趋势

当前,每个人都会感受到移动端带来的变化。在移动端上,最重要的是社交应用,它们成为每个人花时间获取信息的最重要入口。在这样一个移动社交占主导的时代,我们发现企业跟消费者的关系发生了变化。当每个消费者都使用移动硬件终端的时候,企业跟消费者的关系变得更容易建立。每个消费者是谁,都活灵活现地出现在我们眼前。他们用自己的影响力让我们把一个问题变大,他们把自己的朋友圈和自己的社交媒体拿出来,贡献给一家企业,再通过某个时间点帮助到企业的营销。

另一个趋势是消费者数据的挖掘。我们使用媒体的时候其实也在告诉这些媒介,我们是什么人。这些行为都在云端,在所有大平台的服务器上,这些大的平台,比如阿里巴巴,在继续努力推动数据开放的策略。数据越来越开放,这是非常重要的趋势。数据的开放有很多是靠互联网的技术在推动,又反过来改变了消费者的行为模式。企业和消费者互动增加了,并不太依赖大的媒体创造的机制。

CMO角色转变:从“买买买”到“管管管”

这些新的趋势改变了我们作为营销工作者所面临的环境和挑战。CMO的角色也一定会发生变化。最重要的变化到底是什么?用一句话总结来说,就是CMO可能从过去的买买买,要马上变成未来的管管管。CMO这个岗位非常重要,这是一个企业中可能花钱最多的一个部门,我们要花大量的预算去市场上购买很多东西。他首先要买创意内容,其次要买品牌的曝光度,再往后有非常多精准的流量,要买精准的转化。总而言之,CMO要对整个企业的品牌和销售这两件重要的事情负责。

但今天,“买买买”已经不是CMO的主要任务,他们的重心应该放到“管管管”上。那么他们都需要管些什么呢?

1管数据

数字时代,我们突然拥有了非常多的数据,这些数据是消费者的关系,再往下是关系背后的数据,数据成为CMO管理的重要工作。消费者分布在中国互联网各个平台上,这些是BAT最重要的渠道,对于一家大企业而言,它可能有自己的电商,自己的APP,流动的都是自己的数据;消费者在微信上跟我们说话、互动,在电商下单,这些数据在不断增长。然而这些数据大量情况下只是存放在云端,企业并没有真正管理起来。

2管消费者关系

怎么管?其实就是四件事情:关系建立、关系运营、关系识别和关系变现。

关系的建立可能是社交关系的建立,也可能是对数据的采集以及未来能够再次进行持续沟通的可能。其次关系是需要运营的,就像我们参加今天这个活动,如果仅仅是交换了名片之后再没有发生任何互动的话,其实在今天没有建立起什么关系来,确立关系需要有大量的运营工作。第三是关系的识别,有些人有好的行为习惯,把名片进行分类和标签。有些人可能就对关系没有数据的管理,最终不知道到底在微博上,哪些人是你的消费者,哪些人买过你的东西。最后是关系的变现,关系是新的渠道,这些关系掌握在我们自己手里,这个渠道背后流淌的数据能够让我们变成一个核心的资产,跟其他品牌的数据进行合作和交换,这些都是关系变现的手段和方法。

3管消费者互动

什么叫互动?当我们真的了解到这个消费者是谁,我们有他的画像,并且我们的的确确通过和他持续的关系,对他有进一步的了解时,我们可能可以来做预测了,也可以来做一些自动化沟通的方式和手段。最终的目的是我们希望消费者跟我们沟通的时候,能够体会到不是在看一个对千百人一样的广告,不是在感受跟其他所有消费者一样的体验;而是在对个性化了解他的背景和经过思考之后,给他一个智慧的互动,这是我们所希望达到的境界。

营销团队的结构调整

这可能是营销管理的内容,也是新时代营销的巨大挑战。要想实现以消费者购买为主的营销战略,营销团队需要哪些结构上的变化?从组织结构方面来看,时趣还是一家蛮有趣的公司的。在我们的组织里面,我们有600号人,有200多人完全是IT数据软件背景的人,另外将近300号人完全从各种各样的营销公司加入我们,他们了解的是营销行业中所熟悉的洞察以及创意内容策略。

所以事实上我们发现,只有当技术和创意两种能力结合到一起时,更加精细化的运营和管理才能变成现实。要想实现这两种能力的结合,最须要依靠的是人才。我们要找到有好的营销专业人士。与此同时,营销的IT和营销的数据挖掘技术变得非常非常重要,因此我们还需要好的技术的专业人才。这两部分只有拼在一块形成一个整合才能够真正让营销提升到一个新层次。在这里面最大的挑战是什么?像我们这样一家公司,我们把数百名不同背景的年轻人放到一个办公室,结果听到的是他们的争吵,在客户项目上对判断把握的不同。我相信对真正的实践者来讲,你会迅速发现,要把这两拨人的左脑和右脑人放在一块工作,很难让对方理解彼此在说什么。

这里面还有一件非常有趣的事情,我们都知道IT过去十年、二十年企业信息化过程中,扮演了一个角色,我们财务有财务管理软件,HR有HR的管理软件。然而到营销这个部门的时候,我们突然发现营销部门没有什么软件,我们有非常少的可怜的IT在支撑着我们的管理工作。这是因为过去的营销很多时候并没有数据的闭环会回收,因此也不需要用软件管理数据和自动化流程。今天情况早已发生根本性变化。

CMO的核心价值:以消费者为中心

移动社交环境的变化,工作方式的变化,到最终还是要回答一个最本质的问题:在一个企业中,CMO的价值到底是如何来实现和体现出来的。从实践角度来看,不同行业不同阶段的企业的CMO所背负的任务不一样。有的CMO是靠整个靠品牌的覆盖率来驱动的;还有一些CMO非常销售导向,因为对他来讲,生意的本质就靠销售额的增长。有些CMO发现他主要在管理渠道商,他最终看到销售量的变化。更多的CMO其实都在看ROI(投资回报转化率),每个CEO都来问到底我的钱花哪去了。这是三种CMO价值实现的方式。

那么在移动社交时代,CMO核心价值到底是什么?在回答这个问题之前,还有一个关键的问题是大家需要先去想清楚的:在这个时代,企业在营销上竞争的核心点究竟是什么?举两个例子来看:一个是滴滴打车,一个是饿了么。对于滴滴打车和饿了么,这两个非常迅速的O2O商业模式来看,他们到底竞争对手是谁?到底和什么样的公司什么市场营销部门进行潜在的血腥竞争,到今天答案非常明确了,但在12个月之前,很多人还不太清楚,还不太知道他们的商业模式究竟是什么?

然而时至今日,滴滴打车成为中国最大的跨区域经营的出租车运营公司,他们的竞争对手是本地的出租公司以及刚刚搭建起来的汽车租赁公司。滴滴打车对传统出租车和消费者关系的利用,和消费者建立了非常顺畅的场景和非常密接的关系。在这个关系建立起来之后,突然间一转身变成了向消费者提供专车选择的关系。到今天,滴滴打车签约的出租司机以十万名的飞速的前进。

同样我们看饿了么这家平台,大家可能今天认为,它是一家帮助消费者定餐的公司,他旗下签了很多骑小摩托车技术含量很低的送餐人,可能过不久饿了么整合制造资源,瞬间变成中国非常多餐饮品牌的竞争者。

移动社交时代,企业竞争最核心的是品牌或者服务,以及与消费者的密切关系。当一个服务商和消费者建立了一个非常密切的移动社交关系之后,它可以非常迅速地整合生产资源或者服务提供资源,迅速进入到我们今天认为是属于我们的行业里面。今天如果我们对工作竞争的重点,是我们公司第二名、第三名、第四名的话,过几天就很可能被淘汰。

如何“体现”CMO的价值?

第一个,CMO要帮助CEO以及整体的核心管理团队,对于移动互联网的支持有一个系统的学习。并且纳入到公司的整体战略中来。

最近有一个非常鲜明的例子,我们一家非常著名的大型IT公司的CEO开通了微博,他在微博上发了一条内容,但太可惜了,微博已经经历了最鼎盛的时期,逐渐往下走了。此事告诉我们,假如几年前,这个营销负责人能够有办法,在当时说服CEO,抓住微博的红利期,开通微博,很可能在这几年中给企业创造出新价值。所以CMO在整个团队中,起到一个把外部新的变化和知识输入到企业内部中来的一个专家的角色和身份。

第二是构建一个新兴的KPI管理模式。新的KPI管理模式应该以消费者为出发。企业需要清楚了解这些消费者,知道他们能贡献多少的收入;以及这些消费者整个生命周期价格是什么样的。对于一些游戏公司和电商公司来说,KPI体系已经转变成这样。但是很多传统企业还没有完全建立起这样一个KPI体系。当营销管理工作者把自己的KPI体系重新定义和重新制定清楚以后,才不会带着铁链来跳舞,真正按照一个正确的方式去做正确的事情。

第三是构建一个精细化运营的管理系统。交换名片并不代表你是好朋友,代表你们之间可以开始积累更多的信任和更多的数据。你需要有一个持续的管理体系,有可能跟企业子部门或者平行部门进行互动,这点是CMO要建立起过程管理体系。

最后一点就是优化付费媒体,自有渠道和社交媒体上专权的价值和收益的比例。只有通过这种优化才能不断回应CEO对不断上涨的营销成本的担心。我们可以很明确的告诉他们说,很多预算花到更加有价值的地方去了,而不是花到简单的媒介购买上。我们在运用我们消费者的生命周期并产生单个价值了。

对于CMO来说,这是最好的时代也是最坏的时代。CMO处在互联网+时代,是每个企业通过移动社交与每个消费者全面连接的发动机。用革命中的一句话说,在历史上从来没有像今天这样,CMO跟CEO站这么近,很多CEO可能本质上就是一个CMO。CMO如果看到这里面巨大的机会和未来,敢于冒险实践和改革,定将有所收获。

张锐是时趣Social Touch创始人兼首席执行官。  

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