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互联网带来了更多“人情味儿”?

作者: 2015-05-27 11:37:25 0

在管理思想中,有一个悠久、显要的人本主义传统,它主张企业应充分尊重客户和员工、高扬团队协作精神。属于这一传统的思想者和研究者包括:玛丽·芙丽特(Mary Parker Follett,1920s)、埃尔顿·梅奥和切斯特·巴纳(Elton Mayo and Chester Barnard,1930s)、亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow,1940s)、道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor,1960s)、彼得·德鲁克(Peter Drucker,1970s)、彼得斯和沃特曼(Peters and Waterman,1980s)、卡岑巴赫和史密斯(Katzenbach and Smith,1990s)和加里·哈默尔(Gary Hamel,2000s)。

虽然近一个世纪来,人本主义管理思想贡献了很多优秀篇章和成功的管理举措,现实却是,它们给一般管理实践带来的影响很有限。即便是那些引入人本主义管理并取得巨大成功的企业,也最终将这些举措弃之不用。企业似乎早晚会自动重走官僚主义老路。

事实上,实现人本主义管理比理论家们预想的更棘手。官僚主义的等级制度包含整套线性机制,可通过实行已被证明有效的修正措施来逐步改进;相反,人本主义管理要解决的难题更像巧妙变形的病毒,它稳步适应并战胜环境,最终恢复初始状态,甚至更加凶猛。

为什么实现人本主义管理这么难?一个原因是股东价值理论和等级官僚主义之间的共谋关系。一旦企业以股东价值和股票市值最大化为目标,并为此给予高层管理人员高额报酬,那么管理者就别无选择,只能以命令和控制的方式进行管理。这是因为对员工来说,为股东和高层打工绝对没什么吸引力。管理者只能强制员工服从,其结果是,只有1/5的员工充分投入工作,带着激情工作的员工甚至更少。以人为本管理的基础——合作和信任——并不具备。

让人欣慰的是,互联网将市场中的权力从卖方转移到买方,以此迫使企业做出改变。客户现在掌握更多关于产品的可靠信息,并能够互相沟通,因此整体上拥有更大力量。这样一来,客户对产品和服务的期望值上升。随着“更好、更便宜、更快、更小、更便捷、更个性化”成为新标准,企业创新能力变得至关重要。这就要求企业挖掘员工的激情和才华,以便找到更新更好的方法来取悦客户。

互联网也促使企业不得不面对工作场所和市场中发生的戏剧性变化。互联网倾向于打破垂直供应链——相比实体店,在线购物选择更多,且省钱省时间。它催生了大量水平价值链的产生,数以百万计的人们开始利用横向规模经济,创造属于自己的虚拟工作场所和交易场所。这也使得企业创造出包含承包商和客户在内的规模巨大的生态系统,可以在避免等级官僚主义僵化的同时实现规模效益。

这些转变不仅需要企业通过强化营销部门或提升员工参与度来增加对客户的关注,也需要管理者重新思考管理的基本原则。

企业管理的基本原则是德鲁克1973年提出的,他认为:企业的唯一正当目的就是创造客户,且需要通过为客户提供价值来证明自己存在的合理性。利润和股价上涨是公司运营的结果,而非目标。

企业竞争优势的核心在于和客户的互动,这建立在积极、富有热情的员工的工作中。如今商业模式的核心战略问题“我们能销售多少?”、 “ 能获取多少利润?” 被替换为“为什么客户购买我们的产品?”、“客户还需要什么服务?”。

Ranjay Gulati在Reorganize for Resilience(2010)一书中指出,这种变化意味着,组织中所有人的目标都将是更快地为客户提供更大价值,且组织必须为实现这一目标而调整决策。企业的观念要从“我卖什么你就买什么” 转变为“我尝试理解你的难处,用我的解决方案让你大吃一惊”。

被命令-控制模式驱动的萎靡不振的官僚大军无法完成这项工作;赋权式管理和人本主义管理则非常适合。如果企业以满足客户需求为目标,员工的积极性将得到激发,管理者就不需要强迫员工工作。随着取悦客户成为管理者和员工的共同目标,强调信任与合作的人本主义管理不仅成为可能,而且会是必然。

毋庸置疑,互联网带来的其他变化,也提出了亟需解决的新挑战:不断扩大的收入差距必须通过税收政策改革加以解决;经济的过度金融化要求对金融行业进行限制;新型垄断必须通过强有力的反垄断措施加以遏制;对隐私的威胁必须通过适当监管来避免;广大非全职劳动者和“永久临时工”的合法权益必须通过立法加以保护;教育体系需要提供更多创业技能和终身学习能力,以便人们能够适应新的工作环境;个人创业必须得到更大支持。

但是在人本主义管理这场战争中,最重要的一役——迫使企业将客户和员工视为人而充分尊重——已经告捷。当今企业的选择是:变则生,不变则亡。

Steve Denning|文译言网网友 风中落叶|译 王晨|编辑

图片来源——摄影家:Alex Robciuc

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