哈佛商业评论

克里斯坦森（Clayton M. Christensen）

对于克里斯坦森的入选，我们也许已无需赘言。颠覆已经成为当今最流行的商业词汇，甚至已达到“言创新必颠覆”的状态。尽管对“颠覆”的过度消费已经曲解了作者的原意，但这种对创新的狂热追求凸显出今天企业管理者面对快速变化的商业环境和新技术所感到的茫然和无所适从。柯达被数码海啸吞没，诺基亚遭遇安卓和iOS围剿，颠覆理论一次次被验证，让行业巨头坐卧难安，却给予创新者无限的动力和希望。在中国，“王侯将相宁有种乎”的颠覆理论与这个全民创业的浮躁时代不谋而合，造就了颠覆大热的必然。作为如今的领导者，深处创新激变的大潮中，他们能做的就是拥抱变革，就像《大爆炸创新》的作者保罗·努恩斯所言：“你无法预见颠覆的到来，也无法阻止它，更别说去征服它。”这就是创新和颠覆的大时代。

颠覆求生 2012年5月刊

颠覆性创新就像高悬在各行业头顶的达摩克利斯之剑。过去 20 年，我们见证了一波接一波名为 “颠覆”的 “导弹”如何瞄准并命中目标： Napster，亚马逊和苹果商店联手毁灭了TowerRecords 和 Musicland （均为连锁音乐产品销售公司——译者注）； 体型小、功能简陋的个人计算机逐步发展并替代了小型机和大型机；数码照相技术让整个胶片行业作古。

为此，我们在本文中提供了一个系统性的方法。它能帮助公司了解颠覆的路径和节奏，以便于他们做出更完整的应对战略。要判断颠覆的“导弹”是否会瞄准、击中或是与你的公司擦肩而过，你需要做的是 ：

·判断行业颠覆者的商业模式有多大 “杀伤力” ；

·找到你的相对优势；

·评估哪些现有优势会在未来转化为 （或不会转化为）颠覆者具有的优势。

首先，要判断颠覆者的杀伤力，我们引入了可扩展核心 （Extendable Core）这一概念。它代表颠覆者保持其优势的能力，尤其是当这种新的商业模式进入上层市场来寻求更多客户时。其次，公司要深入地了解大众对自身行业的需求，以及颠覆者在这些需求上的优势，这样公司才能清晰地找到自身的相对优势。最后，我们要描绘出颠覆者在破坏一个行业之前需要跨越的障碍。这种方式能让公司看到：在面临颠覆时，现有业务的哪些部分是最脆弱的，而哪些部分的抵御能力最强。前后两者对公司同等重要。

网上超市对食品杂货店的颠覆

我们以完成紧急采买这项工作为例。请想象一下 ，在晚上 8 点45 分时，你发现家里的牙膏用完了。为避免牙龈炎复发，你立即动身前往商店购买牙膏。这时你会舍弃足不出户的便利性，也不在乎网上商店近乎无限的可选类型，更不需要规模效应带来的折扣，因为取货速度是你惟一关注的重点。选择完全取决于哪家商店离你的距离更近，如果继续对采购晚餐食材的顾客进行分析，我们就会发现在这项工作中，实体零售商再次占据相对优势。我们通过对顾客进行采访发现，采购晚餐食材的客户在到达超市前并不知道自己想买什么。很多顾客的心态是： 先看看超市卖什么，我们再从中挑选最吸引人的食材，然后根据这些食材烹饪每天的晚餐。

在前两项工作上，我们都预料到颠覆者的劣势。通过类似的分析，我们便会发现第三项工作——每周例行食品采购是实体零售商的软肋。在这项工作中，顾客会购买大量有品牌、易储存的食品，其中包括罐装金枪鱼、咖啡、各色煎饼以及意大利面酱等。在购买之前，顾客知道他们需要什么，而且他们并不急于获取这些商品。

即便面临竞争对手的颠覆性优势，我们也不应过早地感到绝望。毕竟，对于无数的消费者，实体零售商依旧在他们的生活中扮演着重要的角色。网络零售商在短时间内还无法替代他们的位置。企业的领导者应避免陷入盲目的价格竞争，而且不要在注定被颠覆的业务上挥霍资源和精力。他们应该掌握整体状况，作出全面回应——一方面用自己的颠覆性产品应对颠覆者，另一方面尽可能地保持传统业务的健康运营，尤其是拥有持续性优势的业务。这才是企业管理者对股东、员工和顾客应尽的职责。