哈佛商业评论

W.钱·金  （W. Chan Kim）

10年前，W.钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）发表的《蓝海战略》轰动一时，蓝海战略思想在全球范围内受到企业界的广泛推崇。迄今为止,该书已被翻译成43种语言，销量超过350万册。曾有一段时间中国企业家开口蓝海战略，闭口蓝海创新，蓝海成为企业界最流行的语言之一。

W.钱·金正是依靠《蓝海战略》一文，成为国际知名的管理学者。

10年之后，W.钱·金和合作者在《哈佛商业评论》相继推出了《蓝海领导力》和《红海陷阱》的两篇文章。蓝海领导力通过“4部曲”唤醒员工的潜力和激情，不仅令企业降低怠工造成的损失，还大幅提升业绩。《红海陷阱》是《蓝海战略》扩充版的核心内容，它揭示：领导者只有跳出思维定势，才能拥抱前所未知、无人争夺、潜力广阔的新市场。

蓝海领导力 2014年5月刊

目前，管理者遇到一项重大挑战是，只有30%的员工能以积极负责的态度，出色完成工作，余下的大部分员工出工不出力。数据来源于调研公司盖洛普（Gallup）发布的《2013年美国职场状态》报告。为什么消极怠工如此普遍？盖洛普认为，糟糕的领导力是主因。

大部分高管认为，员工潜能与实际表现之间有巨大鸿沟，管理者的最大挑战是如何将员工的才干和能量充分地在工作中释放出来。我们相信“蓝海领导力”能解决这个问题。

蓝海战略的核心是：将非客户转化为客户，从而创造全新的市场空间。蓝海领导力正源于我们对蓝海战略的研究，它借鉴了蓝海的概念和分析框架。在它的帮助下，管理者可以快速且低成本地释放员工潜力和能量的蓝海。

蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度——他们投入地工作，努力获得成功。然而当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。当我们将领导力视为服务，就会意识到，可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法，帮助领导者将“混日子”的员工转化为敬业的员工。

如何修炼蓝海领导？企业管理者通过洞悉现状、描绘理想领导力画像、选择理想领导力画像、将理想领导力制度化等四个步骤，造就蓝海领导者。

1. 洞悉领导力现状。修炼蓝海领导力的第一步是建立共识，管理层需要对领导力缺陷统一认识。我们采用的工具叫做现状“领导力画布”，管理者的行为和行动对应为“领导力画像”。领导力画布通过领导力潜在客户的视角分析各级领导者在不同管理行为中投入的时间和精力。我们首先要为高中低三个层级的管理层勾画领导力画像。

一般这项工作需要建立一支由12至15名资深管理者组成的团队。团队将被分为三个小组，每个小组对应不同层级。小组负责采访与之相对应的领导力客户（包括上级和下属），并保证受访人数量能充分代表各方意见。访谈的目标是要了解员工对目前领导力的感受，访者要回答管理者在哪些行为和行动上花费的时间最多，哪些被管理者忽视的行为能激励士气、提高业绩。为期4到6周的访谈结束后，小组成员将发现和意见汇总，创建出组织的现状领导力画布。为了帮助小组成员聚焦重点，我们一般建议每个小组将主要领导力行为的数量限制在10到15个之间。这些领导行为就构成画布的横轴，管理者在这些活动上投入的时间和精力则作为纵轴。

2.描绘理想的领导力画像。这需要他们带着两组问题回到采访中。第一组问题要求受访者指出画布中的“冰点”和“热点”。冰点是指管理者花费大量时间，产生价值却寥寥无几的活动；热点是指那些能激发员工，但领导者不去做或做得不够的行为。第二组问题要让受访者发挥想象力，突破公司范围进行思考，聚焦于他们在其他组织经历的理想领导行为，尤其是那些能被内部管理者效仿，产生巨大影响的行为。这一步通常会激发出理想领导力的创新想法。

我们可以用蓝海领导力矩阵处理第二轮访谈结果。每个层级的领导力行为都要填入矩阵中。一般我们从“冰点”行为开始，根据受访者对这些行为的反感程度，将其归入“消除”或“减少”象限。单这一步就会让小组成员大受鼓舞，因为他们可以立即看到减少这些无意义行为带来的好处。有了这些信息，小组可以为每个层级创建2到4幅理想领导力画布。这些画布显示出能提升个人和公司业绩的领导力画像，并且与目前的领导力画像形成平行对比。

3.选择理想的领导力画像。用2到3周对领导力画布进行勾画和修改后，小组将这些画布在“领导力大会”上展示。出席大会的人应包括董事会成员、高中层管理者和基层管理者。首先小组成员要对三幅现状画布进行呈现和描述。现状讨论完成后，人们将理想领导力画像悬挂在墙上，展示给每一位参会者。从基层管理者小组开始依次对新画像进行陈述。每位参会人员会得到三张选票。他们可以将选票贴在认同的领导力画像上。如果他们特别欣赏某张画像，可以选择一次投出多张选票。投票完成后，每个小组要询问参会者投票理由。我们发现小组单独进行询问可促进投票者之间进行讨论。有了信息、投票和参会者的评论，最高管理团队进行闭门会议，选出每个层级需要采用的理想领导力画像。选择完毕后，他们返回会场向大家解释他们的决定。

4.将理想领导行为制度化。领导力大会结束后，小组成员要向所有未参会的受访者传达讨论结果。公司将理想领导力画像发布给每个层级的管理者。小组成员帮助他们了解画像，解释哪些行为应该减少和消除，哪些应该增加和创建。管理者还要将信息传递给自己的直接下属，并向他们解释新的领导力画像如何帮助他们变得更加高效。为了时刻牢记新的领导力行为，理想领导力画像将永久悬挂在领导者和下属的办公室里。每个月管理者要与下属开会，讨论他们在领导力转型中取得的进展。

领导力画布给人们带来一个可信的框架，它直观地指出领导者需要的改进。与传统自上而下的领导力项目相比，蓝海领导力更注重程序的公平性，这让监管和执行的难度大大降低。此外，管理者不再需要改变本性或打破旧习，只需改变自己的行动，这让他们可以在短时间内完成领导力转型。蓝海领导力的另一项优势是可扩展性，你不必等待公司的最高管理者率先采取行动。无论什么样的企业，都可以通过上述4步来唤醒员工的潜力和激情。