哈佛商业评论

在诺华集团全球CEO江慕忠接受《哈佛商业评论》中文版专访当天，诺华集团大中国区主席尹旭东也接受了《哈佛商业评论》中文版的采访，对诺华战略转型在中国的落地，上海研发中心的建成，以及诺华中国在全球的角色做了必要的补充。同时，作为诺华制药全球管理委员会的成员，尹旭东也扮演着决策者的角色，在他看来，有战略更要有战略路径图，否则战略就是一纸空文，无法落地。此外，针对国际化与本土化的问题，尹旭东认为，诺华中国始终是一家国际企业，从未本土化过，诺华也没有把诺华日本、诺华马来西亚变成本土公司。

战略转型要有人才准备

HBR中文版：关于诺华在全球的业务重组，具体到中国，相关的管理问题是如何解决的？比如并购进来的团队如何跟之前的团队有一个更好的合作？会不会引起文化方面的冲突？

尹旭东：任何的并购，都既有硬性的融合问题，包括流程、管理方式，甚至包括语言，两家公司的内部使用的语言和缩写可能都不一样，也有很多文化方面的区别。因此并购的融合，在大型跨国公司里面需要有变革管理的支持。

诺华在这方面的基础和准备还是非常充分的。诺华即使不并购，在平时也有很多文化和变革管理方面的支持。因为我们的一个基本理念就是我们必须要不断地变。因为只有跟着环境，甚至于领先于环境，自己不断地改变才会成功。这也是我们创新能力非常强的原因之一。

诺华无论是在全球还是在中国，在过去的12个月里面，我们完成了与葛兰素史克和礼来的交易。但是认真观察就会发现，我们没有在交易以外做任何改变。我们公司本身就是在不断变革的，并购所造成的改变只是又增加了一些，实际上并没有对我们造成本质的挑战，我们本质的挑战是我们内在的变革举措。

HBR中文版：你说到诺华的挑战可能是内部的，是来自内部不停的变革，具体是什么？您是怎么应对的？

尹旭东：诺华集团包括制药、眼科保健和非专利药三大业务。以诺华制药为例，诺华制药全球在2011年和2013年的时候就有过两次大的变革，实际上是一个变革的两个阶段。变革的原因是在当今市场环境下，我们功能化的组织结构竞争不过小的生物科技公司，因为它们可以仅专注于一两个疾病领域，做得非常深，反应也快。所以我们2011年决定设立业务组架构(franchisestructure)，按照心血管和代谢、高血压、骨科等疾病领域划分，相当于把公司变成了六、七个小的生物制药公司。在每个业务组里面，药品开发、市场、销售全部是一条线。这个变化在全球是一个巨大的变化，在中国也一样。中国也是分两步走。在2012年，我们把公司切成了普药、特药和肿瘤三块，去年10月又进行了一次细化。这是我们主动变的。

HBR中文版：中国在具体执行这项变革的过程中，是否顺利完成了？有什么经验可以分享？

尹旭东：去年10月份，诺华制药（中国）的变革走得相当顺。这次的变革力度很大，但我们执行得很平静，整个行业里都不知道。按道理讲这样的变革有可能会发生很大的波动——好几百人的职位改变了，但诺华制药（中国）很顺利地完成了。很重要的一点，在这次重大结构变革之前我们准备了两年。两年前我们就明确了方向，知道要怎么变。这个过程中，我们做的每一件事情，都知道以后会发生怎样的结果。这让我们对每个决策都非常有信心，每个决策自觉不自觉地都会往这个方向走。

HBR中文版：就好像已经有战略路径图在脑子里了。

尹旭东：对，这个很重要。另外，我们花了两年的时间把人才准备好，这点也相当重要。比如，当我们开始执行变革的第一天，50个管理人员全部到位，那事情就好办多了。怕的就是有变化的时候，有的单位群龙无首，那么事情就比较难办了。所以，首先我们较早地有一个蓝图，并花了两年的时间准备领导人才，这对于我们去年10月份的变化有很大的帮助。

HBR中文版：战略执行过程中，是否会有诺华全球文化跟诺华中国文化发生冲突的时候？怎么解决？

尹旭东：对于诺华来说，最根本的原则是以患者为中心，这是我们一切的核心。总的来说，我们不认为诺华文化会违背任何一个社会的正向文化，因此不会出现哪一个社会，哪一个国家有什么正向文化跟我们相冲突的情况。诺华中国也没有感受到这样的管理问题。