哈佛商业评论

借力国际经验

众所周知，海外经验对高管的发展与表现至关重要。奢侈品集团运营遍及世界各地，因此很容易找到有海外工作经验的管理者，也很容易把员工派驻海外工作。这一大优势为集团旗舰品牌的成功做出以下两种贡献：

1.灵感来源。在对时装业表现的统计分析中，我们发现在海外工作过的设计师更容易设计出有创意的时装系列（见《海外经验给予设计师优势》。具有两到三个国家工作经历的设计师更有优势。在LVMH，顶尖设计师都会把跨文化体验融入工作中。菲比·菲罗（Phoebe Philo）是出生在巴黎的英国籍时尚设计师，在伦敦的中央圣马丁艺术与设计学院（Central Saint Martins）受过教育。她在伦敦担任经典法国时装品牌赛琳（Céline）的设计总监。马克·雅可布（Marc Jacobs）在美国出生并接受培训。在他任期内，LVMH的产品线从旅行箱包扩展到了服饰。卡尔·拉格斐（KarlLagerfeld）是芬迪（Fendi）和香奈儿（Chanel）（不属于LVMH）的创意总监，他经常同一天内在法国和意大利两国工作，自称为“一个人的跨国时尚现象”。这三位明星设计师和其他设计师、制造商、供应商建立起的人脉跨越了国界，给他们带来了很多新想法。多元文化对他们的设计产生影响，赋予了传统奢侈品牌的勃勃生机。

开云集团对跨文化交流十分重视，开展了“灵感之旅”。该旅行项目组织欧洲和美国公司的设计师造访日本、中国、非洲、中东以及其他异国他乡。旅行让设计师有机会见到陌生的图案、新面料和新概念，让他们能在回国后把这些元素融入作品中。

2.透彻了解客户。正如一位来自托马斯·迈尔公司（Tomas Maier，奢侈泳衣和针织品牌，部分归属开云集团）的高管所说：“如果你的设计师从未到过中国，这很成问题。”我们采访过的很多高管强调，他们的海外职业经验起到了“桥梁”作用。桥梁的一端是瑞士、法国、意大利等奢侈品产地；而另一端是美国、亚洲、中东等奢侈品市场。尽管欧洲人能向顾客解释奢侈的意义，他们在海外市场的经验也不可或缺——理解顾客真正关心奢侈品的哪些方面。例如，美国消费者购买腕表的原因是其功能或性能，而亚洲顾客更关心品牌声誉。

然而优点也可能变成缺点。比如，在中国或巴西工作的缺点是：你会跟不上巴黎、米兰或日内瓦这些真正设计策源地的趋势。克利斯朵夫·孟古尔（Christophe Maincourt）是历峰集团拉美和加勒比地区前总裁。他这样描述理想的事业轨迹：“人们应该在20、30岁时周游四方，但年届不惑就是时候回家了。”他的意思是，有志向的高管应该在40多岁时花时间了解集团的战略重点，战略与品牌间的关系，集团各部门间的互动，以及如何把集团内部事情处理好。经常旅行或在海外工作的管理者能在支持职能（比如采购或分销）上有大有作为，但如果他们想要承担集团级别的责任，最终还是需要在集团总部所在国定居。