哈佛商业评论

对销售代表来说，找到客户公司的主要决策人，一直是完成交易的关键。但在当今社会，无论他们的销售对象是一家拥有50名雇员的公司，还是一家拥有5万名雇员的公司，都很难再找到掌控全局的“某个人”。决策者通常是身份不同的一群人。他们都拥有否决权。因此无论是对客户还是供应商而言，统一意见并完成交易变得日益艰难且耗时冗长。

为了解采购团队对销售的影响力，CEB对5000多名负责B2B采购的利益相关人进行了4项调研。调研发现，平均5.4个人共同决定一项采购合同，而且每个人的工作类别、职能及地理位置都比过去更为多样，事情也因此变得更复杂。IT产品供应商过去可能只须针对CIO或其团队进行销售，但今天，在同样的公司，他们也许需要获得CMO、COO、CFO、法务以及采购总监等人的支持才行。采购团队需求日益复杂，为了赢得他们的支持，供应商必须想办法弥合成员的差距。结果是，销售周期拖长，合同金额降低，利润变薄，更有甚者，供应商可能因为客户内部僵局而失去这单生意。（见边栏《团队规模很重要》）

懂得创新的供应商正在寻找让采购团队有效达成共识的方式。本文描述的是，如何在客户团体中创造共同语言和认知，获得内部成员的支持，鼓动其推销你的销售方案，并说服客户团体达成共识。达成这些目标需要新方法，此外还需要销售和市场营销部门的进一步合作。

理解客户的共识

CEB调研的企业所在行业、地理位置和营销渠道模式不尽相同，此外还包括很多客户团体采购的问题，诸如客户团体的人口统计、采购流程以及个体行为等。从调研中我们得出3大结论：

1.个性化并不完美。过去的经验告诉我们，销售要尽量传递更个性化的信息，这样更有利于成功。CEB的调研的确表明，如果客户的利益相关人收到的是针对自己需求的定制方案，他们的购买意愿比其他有决策权的客户高40%。在一项近200名B2B的CMO参加的调研中，有95%的人将“更好的定制内容”作为首选。但这不代表个性化没有弊端。当客户团体中的单个成员接收到不同定制内容时，每个人都强调该方案满足了自己单方面的需求，这会突出团体里的目标差异，造成成员间隔阂，最终阻碍统一意见的达成。

对供应商来说，问题很明显：让客户统一意见的最佳方法不是让客户的利益相关人和供应商沟通协调，而是让利益相关人的沟通更有效。

2.客户团体在采购流程初期最难达成共识。为了帮助团体达成共识，关键是理解采购流程中哪个阶段会遇到问题。我们的研究将典型的流程分为三个阶段：定义问题、找出解决方案和筛选出供应商。我们让客户利益相关人仔细回顾团体和个人的决策过程，并告诉我们他们最困难的阶段是哪个。

最后研究得出两个显著结果：B2B采购者发现，团体决定的达成要比个人决定困难一倍。更重要的是，他们认为最困难的是找出解决方案，而这一阶段并不涉及与供应商的交涉。多数供应商都把注意力放错了地方，一味说服客户选择自己，却没有帮助客户找到一致解决方案。

我们的数据显示，平均而言，客户在定义解决方案的时候，已经完成了购买决定的37%，而在他们和供应商的销售代表见面前，已经完成了57%。也就是说，在销售代表出现前，客户内部已经出现了意见不统一的问题。如果供应商无法预测并在见客户前弥合利益相关人之间的断层，他们也许会在毫不知情的情况下丢掉很多生意。

让客户统一意见虽然是销售的难题，但却是营销人员的机会。营销部门在帮助客户统一意见方面很有优势，原因有二：一、在达成共识的关键阶段，营销人员有比销售更好的工具，能更有效地接触客户。二、他们可以利用销售手中的客户知识，结合市场研究，找出客户行为背后的模式，深入洞察客户，之后再将这些转化为灵活的营销方法和材料。

3.购买意愿不同于支持意愿。因为供应商在初期难以接触到采购客户团体成员，所以要在客户内部寻找支持者。我们把这些人称为“动员者”。动员者并不限于某些角色，但最好的动员者会为了推动组织进步而努力，积极与同事分享看法，提出探索式的明智问题，并在组织内部拥有影响力，可以联合决策者。

但是为了更好地利用“动员者”，供应商必须考虑到两个问题：“动员者”对供应商的支持意愿，以及他们这么做的能力。CEB对600名B2B采购者进行调研，发现愿意购买某产品的采购者中，有一半不愿意公开支持这一购买决定。对供应商来说，这意味找到促使“动员者”帮助自己的诱因很难。

研究发现，在组织中倡导改变并统一大家的意见存在风险，潜在的动员者会因此裹足不前。调查显示，高达一半的动员者担忧，如果自己极力促成的买卖不得人心且无法获得支持，或者该采购决定最后被证明是个错误，自己会在组织内失去尊重和公信力。12%的人甚至认为，这种公开支持会威胁到自己的工作。老话说“买IBM准没错”说的就是这个道理：潜在的支持者不想为“错误的”供应商冒险。参与采购决策的人越多，这种忧虑就越大。

动员者最终选择公开支持供应商更多是因为，对方让自己的个人价值获得提升，而非对方给组织带来商业价值。我们在研究何种因素能够激励动员者时发现，有些方案能带来商业价值，例如更好的产品性能，影响商业结果或获得投资回报等，但它们不如一些针对提升个人价值的解决方案有效，比如能否推动某人事业或塑造其优秀领导者的形象等。后者效果是前者的5倍。

如果供应商想说服担忧个人风险的潜在动员者，他不仅要考虑组织的立场，还需关注到个人立场。这点非常重要。供应商最常采用的工具包括投资回报率分析、生命周期价值分析和积分卡总体拥有成本——这些都强调了组织的风险和收益，没有涉及个人。供应商销售和营销部门的投资焦点放错了地方。

但即使有人看到了自己能获得潜在价值，愿意成为动员者，他们也需要支持。在鼓励动员者并协助他们在内部统一意见的问题上，营销人员作用重大。