哈佛商业评论

达成客户共识

通过调研上百家组织和数千名销售及营销主管，我们找出了让利益相关人达成共识的三个主要战略。下面会分别介绍说明。CEB营销公司的客户已在实践中证明这些案例中涉及的方法有效。

1.在客户团体中，针对某个问题和解决方案创造出共同认知和语言，为大家达成共识做铺垫。无论任何项目，构建共识的前提是找出利益相关人之间的共同基础。如果你销售的是企业营销管理的解决方案，至少要和CMO、CIO、CFO和采购部打交道，他们的利益时有冲突，但也有重叠。帮助他们看到共同利益，会为统一意见打下基础，同时也降低了动员者的工作难度和风险。

两种方法可以帮助决策者求同存异：

界定语言。网络安全解决方案提供商思科和其他很多公司一样，不断挖掘社交媒体和网络出版物中的数据，试图找出其中的流行语汇和主题。通过分析这些内容，思科找到了网络对话的语境，以及不同利益相关人的主要需求和他们关心的话题。比如，在关于智能设备的讨论中，它发现，CMO和CIO都很关注“连通性”这个话题，尽管CMO可能会更多在讨论“产品开发”以及“创新”时谈及“连通性”，而CIO则会在探讨“系统升级”以及“网络构架”时提到这个词汇。

思科的营销人员认为，“连通性”被重复使用，因此这一词汇可作为与客户沟通的最初媒介。他们编出很多试验性信息，诸如“连通性目前并非您想得那么好”和“目前只有1%的设备连通”，将其植入社交媒体，然后再追踪CMO和CIO团体在网络对话中吸收这些语言的情况。之后营销团队将被吸收的概念和测试信息整合到网络中，比如Twitter、博客和白皮书中，从而在客户团体中创造共同的语言和认知。

思科的销售代表报告说，这种方法已经引发了CIO和CMO对连通性的兴趣。思科的产品正好能够做到连通性。这也让两个本来缺乏相关性的群体增加了联盟的可能。

共同学习。在某些案例中，利益相关人会认为，他们之间根本没有共识，他们的利益相互冲突。比如说产品经理也许感到自己和负责安全的员工对效率的要求有着本质不同，但事实并非如此。此时，创造共同学习的机会，也许会暴露出大家共同的诉求。

金佰利公司（Kimberly-Clark Professional，KCP）在全球出售健康和安全产品及服务。在销售B2B方案，如机体维修方案时，KCP需要将利益不同的客户方人员联合起来，比如产品经理、安全负责人、可持续发展部门领导，采购经理及其他做购买决策的人。KCP的方法之一是让他们参与设备分析或现场勘测，促进共同学习。

营销人员在网站宣传学习活动，向潜在客户发邀请，解释“学习之旅”的好处——KCP的专家会亲临现场检查设备，提出改进建议并回答问题。宣传材料通常涉及如何控制成本，提高生产率，减少员工对有害物的接触，更环保等问题，这些都是利益相关人的共同需求。参观过后，KCP会给出报告，总结发现并给出解决方案的建议。

全球工业包装品生产商格瑞夫（Greif）则采用另一种方法。该行业一般都会面临商品化难题，因为多数采购决定都受限于成本。格瑞夫意识到可以将自己的方案和客户可持续发展的需求结合，这样就将包装物的选择上升到战略高度。于是公司开发出一整套诊断工具，让潜在客户能够评估不同运作方法对环境利益的影响，比如更换更轻的运输集装箱。

这种核算方法（绿色工具）需要多个利益相关方的共同参与。和KCP的学习之旅一样，它会让目标不同的决策者发现他们之间的共同点。像某个可持续发展部门领导就可能会认识到更换包装可以降低公司二氧化碳排放。于是他可能会找到采购和工厂经理，搜集这一工具所需的数据，比如集装箱的重量和体积，运输距离以及回箱周期率（可回收容器生命周期的度量方法），从而计算出不同集装箱在生命周期中对二氧化碳排放的影响。绿色工具揭示了，成本和可持续的利益不仅仅对可持续发展部门领导很重要，而是对每个握有决策权的客户来说，都很重要。它让客户团体有了购买共识。在使用该工具3年后，格瑞夫的可持续产品和服务销售大幅增加。轻型塑料桶的销量在2011到2013年间增长了15%。

团队规模很重要

2.激励动员者。正如我们所说，潜在动员者也许会担心如果他们游说某种解决方案，他们的信誉会受损害，工作可能不保。他们必须相信游说的回报大于风险和付出。营销人员可以利用两种重要杠杆有效平衡风险与回报。

降低个人认为的风险。潜在动员者常因为不确定组织中其他人是否会支持其采购方案，不敢贸然推荐某个供应商。通过一项针对3000名雇员的调研，我们得到一个重要发现：当动员者感到企业内部对某个供应商的支持上升时，他们游说的意愿增加了逾两倍。对供应商来说，困难的是提高支持率。共同学习的活动对此有所助益，但更精准地鼓励个人公开支持的方法才能够让客户的决策团队参与这些活动，或者在一开始就使用诊断工具。

豪瑞集团（Holcim）是一家向建筑公司提供水泥及相关产品服务的跨国企业。他们用一种高效简单的方法实现了这点。豪瑞的销售部门会定期在客户内部进行员工调查，搜集净推荐值（NPS，Net Promoter Scores，测量人们推荐某个产品或公司的意愿）。如果某客户经理在现有客户中遇到了某个新产品的潜在支持者，接下来豪瑞的代表就可以向他展示其公司内其他部门的NPS数据，以证明大家对豪瑞产品的支持。销售代表称，支持者通常不知道在组织中有多少同盟，直到看到NPS数据，而且这些数据能让这些同盟坚定地做出某个采购决定。

提高奖励。和客户建立情感联系一直是B2C营销的中心。但在B2B营销中，这点并没有那么突出，销售和营销团队一般会将重点放在传递产品和服务的商业价值上。但要鼓励动员者，营销者须在提高客户感知价值同时，加深与客户的情感联系。

设备维护、修理和运营解决方案（MRO）全球供应商固安捷（W.W.GRAINGER）过去的销售对象一直是后勤经理。这些经理在选择MRO供应商方面自主性很强。但由于成本日益上涨，后勤经理需要控制成本，所以他们必须能对自己的选择自圆其说。固安捷慢慢发现，厂家并不想使用固安捷的方案，尽管他们的服务很优秀，但厂家认为其他的供应商已经“足够好了”。

固安捷通过市场调查发现，后勤经理认为自己是在幕后解决问题的人——为了让工厂安全高效地运转，他们每天都要清除大量障碍。基于这些发现，固安捷进行了一项推广活动，叫做“想到，做到，优秀”（Get it. Got it. Good），固安捷希望通过这项活动向后勤经理证明，自己的独特能力可以帮助管理者高效运营工厂设备。

此次活动展现了后勤工作的艰辛曲折。固安捷理解了后勤经理每天要面对的种种困难，以及他们对出错影响运营的担忧。活动结果如何呢？销售代表称，后勤经理认为固安捷比其他厂商更“了解他们”，因此他们希望能支持固安捷的产品。活动取得的成效是预期结果的175%。