哈佛商业评论

“可持续发展”近年来变成了一句常被企业挂在嘴上的口号，企业要么将它仅仅看作公益慈善或企业社会责任（简称CSR）的名称更迭，要么仅从企业持续盈利和发展的角度来制定战略。“这不可避免地令很多企业一说到可持续发展，就会将它看成一种成本；或者令它们脱离了企业社会公民的角色来考虑可持续的意义。”清华经济管理学院领导力与组织管理系的教授钱小军如此评价。即便是那些宣称已将“可持续发展”融入运营中的企业，真正能理解并将可持续发展作为企业核心战略，能为社会创造出共享价值的公司仍不多见。

很多公司都做了积极的尝试，2011年可口可乐成立了可持续发展部门，并设立了全球首个可持续发展执行官（CSO）的职务。可口可乐中国的可持续发展部在2011年底成立。“全球的可持续发展的战略、思路提供给中国很好的指导和思路，”可口可乐大中华及韩国区可持续发展副总裁张华莹告诉《哈佛商业评论》中文版：“根据中国市场、社会的实际情况，我们需要符合中国国情的工作战略。”

几年来，可口可乐中国一直在努力建设一个以社会需求为原点，基于公司业务创造企业与社会共享价值的可持续发展系统。这个系统需要既可以简洁、高效地与企业内外部机构连接，又最大程度基于业务本身来满足社会需求，参与社会公共事业，甚至推动企业的发展和创新。

重新认识“企业公民”

曾经跟很多公司一样，从项目导向到战略导向，可口可乐中国乃至全球总部都一直在寻找真正将可持续发展与公司战略结合起来的方法。

2008年的512汶川地震，中国政府在很大程度上向社会力量开放了救灾的公共参与，但当时无论是企业还是公益机构一方面救援心切，另一方面又不懂什么是最好的参与方法，常见的还是捐款。

事实上，近年来世界范围内的巨灾响应经验提醒我们，盲目行动甚至会导致“另一种灾害”。“在海地大地震以及日本大地震的案例中，我们看到的是从世界各地发来的成百上千吨的救灾物资堆砌在机场，消毒、分捡都需要大量人力物力，况且其中有相当比例是根本无法使用的，不仅造成极大物资浪费，还给灾区真正急需的救助和重建造成巨大压力。”联合国开发计划署助理国别主任杨方对《哈佛商业评论》中文版说：“因此，联合国倡导社会力量参与救灾，功课要做在灾前，而不是灾害发生之后。刚刚发生地震的尼泊尔是另一个例子，联合国系统欢迎社会各界积极参与全球灾害准备体系的建立，对企业而言，这意味着如何把企业自身的优势，即产品和服务包括产业链与减灾救灾的机制有效整合，成为有机的灾害管理生态系统的一部分。”

“当时有个小男孩儿被救出来后对救援队说的第一句话是‘叔叔，我要喝可乐’。”这启发了可口可乐人，张华莹说：“我们是做水业务的，把就近生产的水运送到各地市场是我们在近百年的发展中所建立起业务专长，可口可乐在5.12地震发生后第二天，就立即向灾区无偿运送了上万箱饮用水及几百把大遮阳伞，以解当地群众燃眉之急。那我们能不能建立一个机制，保证无论灾难大小，我们都能在第一时间将最重要的饮用水送到现场呢？”

从那时起，可口可乐中国就开始反思企业跟社会之间的依存关系，重新思考企业公民的意义。

可口可乐：商业价值与社会价值是一致的

救灾体系创新

2008年之后，可口可乐中国开始接触救灾领域的学者、NGO组织、政府机构等，积极了解中国在应对灾害方面的情况。事实上，中国是一个灾害频发国家，而且并不是所有灾害都为公众所知，更不是所有的灾害都能获得公众资源的帮助。而同时，传统的救灾体系在频发的灾害面前受到更大的挑战，尤其是在应急救援物资的采购、仓储、调配上，需要更创新有效的社会动员和参与。可口可乐在中国拥有强大的供应链机制，能够把产品配送到全国各地。可口可乐的商业价值链能不能在危难发生时做一个有机的、饮用水的应急供应链分布在全国各地的装瓶厂和覆盖全国的物流、仓储体系是可口可乐中国长期运营建立的核心优势，如果将两者与灾害管理结合起来，在灾害发生时，可口可乐的物流和仓储网络就可以成为应急饮用水的供应网络，就能最大发挥可口可乐的价值去帮助那些最需要帮助的人。

构想不错，但执行并没有那么顺利。最大的挑战是，从哪里快速获取需求信息，水运到灾区后谁来把水发到需要的人手上？可口可乐擅长生产水、调度水、运输水，但对灾区和救灾本身并不熟悉。企业参与公共事务需要专业的合作伙伴。

在不断的寻找接触中，2012年，可口可乐中国遇到了壹基金，当时壹基金已经将上百家民间救援组织联合起来，建立了相当规模的救援网络。这些组织不但拥有专业的救援团队，还积极传播专业知识，是可口可乐中国理想的合作对象。

“我们的设想需要专业的合作伙伴，他们能够帮助我们测评受灾程度，分析灾害区域人口分布，制定配送策略。”张华莹说。“在我们把受灾地区周围的水调集过去之后，以最合理、有效的方式配送到灾民手中。”

可口可乐与壹基金的正式合作在2012年达成，2013年雅安发生地震。这是可口可乐中国建立救灾体系之后，第一次参与救灾。当天早上，可口可乐中国用了4个小时，把雅安周边的水调集到位，通过壹基金的协调，用救灾军车以最快的速度运入灾区。

虽然只用了4个小时，但在可口可乐看来还有提升的空间。不过这次行动也让可口可乐总结宝贵的经验。例如如何协调经销商确保第一时间应急救灾的货源，如何协调与救灾专用运输体系的衔接等。2014年8月，云南鲁甸发生6.5级地震，震后一小时内，可口可乐中国就将72000瓶冰露饮用水运抵灾情最为严重的震中鲁甸。72000瓶也仅仅是个开始——是根据合作伙伴的评估统计，统筹调配的第一批物资。随着救援通道的打开，配送的数字每天都翻番，持续了整个救援过程。

云南鲁甸的救灾行动证实了这样一个救灾体系的可行性，从2013年4月到今天，可口可乐中国已经响应了近50次各类灾情。

更重要的是，在救灾体系从成型到成功的过程中，可口可乐中国发现了一条行之有效的可持续发展战略思路：从社会需求出发，基于自身业务优势，将企业价值最大程度地贡献于社会价值。