哈佛商业评论

我出生于一座富裕的小镇，父母在我小时候就离婚了，此后父亲几乎消失在我的生活中，我们的生活十分贫穷。当身边的小伙伴们都在打棒球和踢美式足球的时候，我却没有条件参加。8岁那年，我已经开始修草坪赚钱养家了。

上高中后，我很快发现校园社交的“秘密”，加入球队更容易扩大交际圈。我天生爱运动，可是从未参加过团体比赛，对篮球、垒球和足球我都不擅长。不过，学校里没有男子长曲棍球队，我想既然没人知道如何打长曲棍球，那么其他人对长曲棍球的认识都和我一样。于是，我去跟校方谈判，想说服他们成立一支男子长曲棍球队，校方的条件是如果我能找来教练并且有足够的学生报名，就可以成立球队。结果我成功组建了球队，后来我的长曲棍球玩得很好，成了球队队长。

这段经历蕴含了一个同样适用于商界的宝贵道理。有人认为机遇就像字典里定义的那样，是一系列让可能变为现实的机缘。人们常说“发现机会”或者等待“机会来敲门”，好像机遇是水到渠成之事。

对此我不敢苟同。我认为你必须成为促成这种机缘的建筑师，机遇不是等来的，而是构建出来的。回顾我过去的40年人生经历，你会发现我从不等待机会大驾光临，而是不断地制造机会。我早期的事业如此；和朋友们创立Twitter也是如此；最新的创业同样如此。企业家精神实质上就是创造自己的机会。初创公司尤其如此，你自封为CEO，然后着手实施创业大计。

我的第一份全职工作正是自己创造机会获得的。当时我拿着奖学金在马萨诸塞大学波士顿分校上学，但学得并不开心。我在利特尔&布朗出版社做一份兼职，负责在办公室搬迁时运箱子。那时候，它们刚刚开始使用Mac电脑操作，取代了传统的美工刀和纸。我儿时的一个朋友有Mac电脑，所以我已经使用photoshop和夸克（Quark）图像软件好多年了。

一天，我独自在办公室，发现了一张递送表格，上面写着给一本书设计封套的任务，于是我很快在电脑上设计了一个封套，然后把它夹在提交的文件中，没有告诉任何人是我做的。几天后，公司艺术总监问起是谁设计的那个封套，因为它被编辑和销售团队选为最佳设计。他惊讶地发现设计者居然是一个箱子搬运工。当他知道我会使用设计软件时，就给了我一份全职工作。我想既然读书就是为了毕业后找到这种工作，索性就退学接受了这份工作，把它看成是学徒期。那位艺术总监后来成了我重要的导师和密友，而我在设计和创意方面也收获颇丰。

塑造文化，妥善过渡

后来，我离开利特尔&布朗出版社，成立自己的设计工作室。但我很快发现书面封套的订单量太少，工作太清闲。那是上世纪九十年代末，网络正开始流行，所以当有人请我设计网站时，我很快学会了这项新技能。此后的几年里，我对网络的了解越来越多。我搬到纽约，与别人成立了一家社交网络雏形的初创公司，但是因为不喜欢那里的文化，我又搬回了波士顿。

2003年，谷歌宣布收购早期博客网站Blogger。此前，我一直拜读网站创始人埃文·威廉姆斯（Even Williams）的博文，于是我发邮件表达了与他共事的愿望，埃文则向谷歌推荐了我。我以为自己胜券在握，就去了加利福尼亚，结果发现还要进行一整天的面试。面试我的人很纳闷，谷歌倾向于招聘拥有计算机科学硕士学位的人，为什么要招聘我这样的大学肄业者。最终埃文成功说服他们聘用了我，我非常喜欢在谷歌与埃文共事，等谷歌上市后，我的期权开始变得非常值钱。如果我当时没离开谷歌，就会成为百万富翁，对于从小靠救济金生活的孩子来说，这相当具有诱惑力。但是后来埃文离开谷歌，成立一家新公司，我不得不做出选择：我搬到加利福尼亚是想为谷歌工作，还是和埃文工作？我选择了埃文。

埃文的新公司叫Odeo。我们试图创建一种播客的雏形。我不能说我们一败涂地，但是这次创业并不成功，部分原因在于苹果公司的iPod走红后大举进军播客领域。

到2006年初，事实已经清晰无比，我们的商业模式无法成功。于是，埃文让大家各自选择一位合伙人，花两周时间构想出一件新产品。

这就像上体操课需要选择伙伴一样，我知道我会选择杰克·多尔西（Jack Dorsey），他是我在公司最亲密的朋友。杰克当时在使用美国在线的即时通信软件。用户在下线时可以更新状态，比如更新成“我在吃饭”。“我们也许可以把简短的用户状态做成一件产品，”杰克说。

起初，我们专注于移动手机，发条短信就可以更新状态。我们做好模型，两周后展示给团队的其他成员。他们并不感兴趣，但是埃文建议我们继续开发。我们照做了，产品有了改善。在为产品取名时，我们请同事写下他们的建议。其中一人提议Twitter，我极力支持这一选择。后来，我画了一只小鸟，成为公司网站的商标。我还开发出了一些关键的术语，比如你可以“关注”别人（原计划是设计一个“倾听”按钮），我和杰克共享Twitter的专利技术。儿时的我一直幻想着成为发明家，所以这项发明专利让我非常自豪。

Twitter的员工不是程序员就是计算机科学研究生，我两者都不是，所以我必须自己创造机会为公司做贡献。我是设计师，我的工作是给技术带来人文气息。我专注于产品，不断地提出改善建议。我还负责向外界传达Twitter的公司理念。

起初，人们非常关注我们的用户数量，工程师特别关注数字。我说服公司的每一个人改变观念，当外界问及数字时，应该回答“数字并不重要”，我们应该尽量打响品牌。谷歌的朋友曾问过我，“你希望五年后Twitter是什么样子？”我竭力让公司关注这一议题。

我还把塑造企业文化的工作揽到身上。有企业就会形成文化，不管我们是否喜欢这种文化。但如果我们时刻关注它，就可以把它打造成公司的制胜武器。在文化塑造上，我的尝试之一是每天在公司网站上发表博文。我希望借此展示我们的人性和脆弱的一面。创业初期，我们的网站经常崩溃，我尽量对此开诚布公：“网站崩溃了，事情就是这样。我能承诺，网站以后不会因同样原因崩溃。”

我在Twitter承担的另外一个角色是制定公司的公共政策。我强烈捍卫言论自由，坚持Twitter不因个人喜好而删除用户内容。除非极个别情况——主要是法律原因，才可以删除内容。我坚持Twitter在政治上保持中立。

我从未想过担任Twitter的CEO，也没真正当过。我一直把自己当作配角。权力对我毫无诱惑力，我很欣赏承担CEO一职的朋友们，而我只想在背后支持他们。当公司管理层变动时，配角就显得非常重要，我觉得有义务帮助管理层实现平滑过渡。杰克·多尔西是我们第一任CEO，后来董事会想找一位经验更丰富的CEO，于是埃文替代了他。一些同事希望杰克马上离开，我主张留他在公司，让管理层妥善交接。

后来埃文和我聘请迪克·科斯特罗（Dick Costolo）担任首席运营官。他是一位很棒的产品设计师、非常聪明的思考者和风趣的人，我们都喜欢跟他相处。当董事会决定撤换埃文，让迪克担任CEO时，我敦促董事们为埃文安排新位置，最终他们听从了我的建议。每次CEO更迭，我都努力帮助员工把视线从老管理者转移到新管理者身上，并鼓励大家思考对公司最有利的选择，而非谁去谁留。

不幸的是，董事会倾向于频繁更换CEO。事实上，这是他们唯一的办法。他们不会改善产品，不会提高任何关键指标。当公司情况看起来不妙时，他们就换人。既然我是董事会成员，所以我会竭力抵制这一行为。我常常说，“不，不要炒掉CEO，让我们来帮助他。我们看看他的弱项在哪儿，让他变得更强大。”即使必须换人，处理方式通常也比从前更为妥善。

挖掘世界知识

我最近创立了Jelly Industries公司，这是个颇为偶然的机会。我喜欢边走边聊，经常和聪明有趣的人相约一起散步很长时间。2012年，我约了Twitter前同事本·芬克尔（Ben Finkel）一起散步。我们讨论到搜索引擎的工作原理以及建立新搜索引擎的设想。我记得谷歌的搜索业务副总裁说过，“网络上拥有浩瀚无边的信息，但是世界上绝大部分的知识还被锁在人脑中。”

那么，如何建立一个搜索引擎来挖掘全世界的知识呢？

我们最终创建了一个集各种社交网络于一体的App，用户可以向它发问。我们将之命名为Jelly，寓意水母的分散神经网络。人类有帮助他人的愿望，乐意解答他人的疑问。这个App还行，但不算足够出色。即便我们再花4年时间，估计也只是小成。我自己想创建一件能带来更大影响的产品。

2014年，我们有了一个叫Super的新App，名字取自Superlatives（最佳者）的缩写。我们团队在Jelly项目上寻找亮点时，意外地创建了它。它给出用户一个提示词——“最好……”或者“最坏……”或者“我爱……”，然后由用户完成句子。在这里，人们可以说出一些在其他平台上不会分享的想法。它歌颂混搭文化，鼓励人们发表一些表达内心情感的内容。

在Jelly，我第一次担任CEO。过去其他CEO的成败经历告诉我，缺乏沟通常常会导致初创公司失败。我们公司现在只有7个人，而且共处一室，很容易得出我们不大可能有鸡同鸭讲的局面。但事实并非如此，虽然我一半的时间都在忙于沟通，但还是要努力一番才能保证沟通顺畅。同样，如果董事们没有听到我的声音，他们就会觉得我做得很差。如果我告诉董事会，“我们做得不好，”至少他们会想，很好，这个人知道公司做得不好。所以，我每周都给董事会写邮件。用户的邮件我也一一回复。我一直都在不断地沟通，因为经验告诉我，这是CEO最重要的工作。 （李茂 | 译 刘铮筝 | 校李剑 | 编辑）