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【CEO有话说】身为全球老大,诺华创新在于平衡了这两点……

作者:李源 2015-06-23 11:07:40 0

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作为身处第一阵营的全球医药巨头,诺华除了在战略上强调“全球性业务创新”,在研发上一直保持高投入外,还通过精准并购将资源集中到三大领先的业务部门让创新聚焦,同时也敢于承担风险为创新护航。

下文摘编自近期《哈佛商业评论》中文版对诺华集团全球CEO江慕忠的独家专访,他着重谈了作为全球老大的创新之道,以及人才管理、行业未来以及在中国的战略等。

谈创新

“1996年,当瑞士两家重量级药企汽巴-嘉基和山德士公司合并成一家全新的医药巨擘时,新公司的领导人从拉丁语中的novae artes(新技术)获得灵感,把它命名为Novartis。从一开始,诺华就把创新当作DNA,融入了自己的血液之中,在诺华看来,创新就意味着承诺,意味着责任。”

“在一个失败是常态的业务领域里,我们需要达成两个方面的平衡:一是敢于提早停止项目以化解风险,二是为员工坚信的项目排除万难。”

“为实现创新成功,我认为很重要的一点是敢于承担风险。……承担风险是创新的重要组成部分。承担风险意味着可能会失败,但我们不应该惧怕失败。我们失败的时候常常是我们收获最多的时候。”

“以我们的心衰新药LCZ696为例,它代表了十余年的临床研究,这也说明了对一个项目承担风险是会有回报的。由于我们的竞争对手在研究此类药物上屡屡受挫,所以人们对我们这个药物的研发存在很大的质疑。我们需要一个有勇气以及坚信这一药物潜力的团队,来推动这一研发。我们实施了有史以来规模最大的心衰研究,涉及的患者总人数超过8400名。庞大的试验规模使其成为一个昂贵的研发项目。而现在,LCZ696成为十年来心脏病潜在药物研究进展中最重要的药物之一。”

谈“精准并购”

“为了实现转型目标,我们创新性地采取了一种新的办法,我称之为“精准并购(Precision M&A)”。精准并购是相对于大型并购而言。在大型并购中,你不仅收购一些好的业务,也会将不完全适合公司的一些业务收入囊中。精准并购意味着挑选那些能在你手中产生最大价值的资产。这种类似于激光定位的精准并购可以使你借助收购,强化自己的优势领域,同时出售那些你不能实现其最大潜力的业务,或者寻求新的合作伙伴。”

“业务重组使我们可以将精力和资源集中到三个领先的业务部门——制药、眼科保健和非专利药——从而使我们更具竞争力,并进一步提升了我们为患者实现有价值的创新能力。”

谈变革

“2013年,作为战略业务评估的一部分,我们开始了对商业模式的重新思考。我们确定了对于诺华取得成功至关重要的若干因素:第一,我们希望在医疗健康行业的增长领域打造领先的业务;第二,我们希望我们的业务拥有全球规模;第三,我们希望在上述每一个增长领域提升我们的创新实力。”

“一直以来,我们致力于加强我们应对行业以及公司内部变革的能力。各个业务分支都采用多种工具,以帮助员工们应对变革。比如2014年,制药部门组织了超过40场变革管理领导力论坛,这一论坛覆盖了诺华制药全球的领导团队。2014年,在公司范围内,1000名员工和企业管理人员参与了关于变革领导的最新线上课程。也就是说无论是管理层还是员工,我们已经具备应对行业和企业内部变革的能力,这方面我们的准备很充足。”

谈人才竞争

“由于市场的扩张和环境的变化,我们在中国面临的挑战,就是在这样的新兴市场,员工离职率很高。”

“为了打赢这场激烈的顶尖人才争夺战,特别是像科学家这样的高技能职位,很重要的一点是,我们不仅要了解成功的领导者应具备的特质,也要了解激励他们的方法。我们可以通过理解员工为什么选择来诺华工作,来战胜高离职率。 ”

“在我们近期对亚洲员工的分析报告中,我们发现诺华的员工看重全面的职业发展以及与同事、经理和其它利益相关者建立稳固的联系。所以,我们就让他们有机会通过向周围的人学习来促进自己的职业发展。”

谈人才管理

“在亚洲,诺华通过三项重要举措提升人才管理:

首先,我们绘制了人才生命周期图谱,确定了亚洲人才最可能离开的4个“高风险区域”,如最初的6-12月,处于“等等看”的状态等。通过对这一“高风险区域”的确定,我们能最大化人才对诺华贡献的整体时间。

其次,我们在集团内部为员工提供清晰的职业发展路径。比如诺华中国大学,是培养本土人才的招聘及培训中心;另外一个例子是LEAD program。这是针对主要新兴市场中有望成长为高级管理者的员工的职业发展计划。

最后,我们还帮助管理者实现人才管理的成功。我们为总经理提供工具支持,帮助他们具备全球思维并成长为更高级别的领导者。比如对于那些处于过渡期的管理者,我们有长达一年的辅导计划,培训总经理作为全球管理者该如何领导。”

谈中国战略

“其实我们与中国的合作由来已久,2009年11月,上海市政府与诺华集团签署了《关于在上海进一步加大研究开发投资战略合作备忘录》。当时,诺华集团宣布投入10亿美元加强其在中国的研发活动。诺华(中国)生物医学研究中心(CNIBR)设在上海的张江高科技园区。新建成的研发中心将成为诺华公司继美国麻省剑桥研发中心、瑞士总部巴塞尔研发中心之外的全球第三大研发中心,同时也将会是中国最大的综合性医药研发中心。”

“通过这次中国之行,我更加了解了中国的“新常态”。在新常态下,中国国内经济增长率与当前水平相比将会放缓,但为外企创造有利的商业环境以及提高中国人民的生活质量将会被更加重视。作为“新常态”的一部分,政府正将经济发展的重心从制造业转向创新驱动的产业。与之一致的是,我们将通过在诺华(中国)生物医学研究中心的投入,增加在中国的研发活动。”

谈未来十年

“现阶段,医疗健康行业正处在一个急剧变化的时期。未来十年里,世界人口将增加10亿,而这10亿人口中一半人的年龄将在50岁以上。加之人口学上的其它变化,比如慢性病的多发,医疗健康支出在未来十年翻一番,这将给医疗健康费用带来极大的压力。我们认为,有必要审视在未来十年,要在行业取得成功应该具备的条件,从而在这个挑战日益严峻的环中取得成功。”

“诺华已经拥有全行业最多的原研药,但展望未来,全世界的医疗健康体系都将遭受费用压力。在这样的背景下,我相信只有真正的突破才会被市场认可,而进一步创新的能力也将成为区分成功者与失败者的试金石。 ”

李源 |文 李剑 |编辑

李源是哈佛商业评论中文版高级编辑。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2015年6月《对话诺华集团全球CEO江慕忠:大佬创新之道》。

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