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忠言如何不逆耳?你只需5步

作者:大卫·戈尔文 2015-07-06 09:51:29 1

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征求和提供建议对高效领导及决策至关重要,但很少有人认识到:“建议”也是一项技能,可以不断学习和提升。因为人们通常认为:采纳建议是被动地接受他人智慧成果;提供建议则体现的是个人的判断力,或者强或者差,都不是一种可以学习的能力。

如果征求和提供建议的互动顺畅,双方都能从中受益。真正虚心纳言,而非寻求安全感,就能找出更好的解决方案,胜过独断专行。接受建议能使人们考虑更周到,思维更缜密。研究显示,听取建议有助于克服认知偏见、避免出于一己私利的借口和其他逻辑谬误。而给予建议的人则获得了无形的影响力:帮助他人做出重要决策,推动他人付诸行动;同时认真聆听别人的问题,自己也能从中有所得。互惠互利的关系具有强大粘合力:给予专业提议,通常能让采纳者心怀感激,甘愿投桃报李。

作为领导和决策者,你必须懂得“奉献即索取”的道理,反之亦然。但如何克服上面这些障碍?结合学术研究和顾问技巧高超的专家实战经验,我们总结出了一套“建议”指南。

1 找对人

每项建议的需求都是独特的,包含不同的情景、性格、事件等要素。鉴于时间宝贵,你不会希望在每一次寻求建议时,都重新搜寻一遍合适的顾问。因此可以事先组建“顾问委员会”,选择标准不仅包括判断力强、可信度高,还要集合具备不同强项、经验和观点多元的人。此外,所有顾问必须充分为求助者的利益着想,而且也需要有记录证明,他们敢于提出逆耳忠言。至少要找到一个可以在不同情况下帮助你的“万能顾问”,这样一来,他能针对你遇到的各类问题,以及你个人的倾向和偏好,全方位发挥作用。

需要立刻求助时,你可以从顾问委员会中选择一名或多名顾问,决定希望他帮助你的方式和原因有时候你寻求共鸣,需要一个能仔细聆听你的诉求、使你想法更明晰的人。而另一些时候,你需要不同类型的顾问。或许你需要一位能扩展顾问资源的建议者,利用丰富经验和专业知识,发现那些你没考虑到的问题。你也可能寻求流程方面的指导,助你安然解决棘手情况,或激发出你自己的想法。对自己的需求越明确,就越容易选对顾问,而顾问也能为帮助你而准备更充分。

没有任何一位顾问能自如地应对所有状况,而最容易找到的顾问不一定是最佳人选。你应该尽量找出自己缺乏了解的重点内容,再有侧重地选择具备对应知识和经验的顾问。

反过来,当有人征询你的建议时,应先自问适不适合担任顾问。你的背景是否适合这次的具体情况?你有没有足够时间和精力解决求助者的问题?拒绝求助总好过给别人无效建议、催促求助者、在开会时精力分散,或咨询到一半发现自己根本帮不上忙。你最好先问问求助者为什么选择了你,但也要明白:只有你最清楚到底自己有没有相关的知识和经验。懂得拒绝,也是一种建议,而且你还可以向求助者推荐其他合适人选。

2 达成基本共识

在本阶段,求助者的主要目标是:告知提议者适量信息,让他抓住问题的重点,以及你想要的结果。这样他就能免受细枝末节干扰,提出有价值、客观的建议。描述问题时,一定要提供有力细节和背景信息,但要避免过于冗长的铺垫、罗嗦的解释和预设太多可能的结果,否则提议者会分不清问题主次或对描述失去兴趣。

你可能需要大方承认一些自己不愿面对的真相,比如某些言行或短处。实际上,坦陈这类信息能让你的描述更为生动翔实。个人或组织的表现能够决定顾问表现的好坏,因此不要吝惜分享关键的细节,哪怕这些内容让你没有面子或难以启齿。如此一来顾问才能了解你的偏见和盲区所在。

从提议者角度看,在了解全局的同时,你还需要在合理时间内,扩展求助者看问题的广度。为了能坦率且高效交流,铺垫也要做好。你可以选择一个没有足够干扰的地点,为深入交流留出足够时间。隐私保护和保密工作也很重要,须创造出让双方均能开诚布公的“安全地带”,使求助者能不受干扰地讲述问题。你还要防止过早下判断,克制住中途打断求助者的冲动;避免在尚未得到完整信息时,过早进行反馈和得出结论。妄下论断或匆匆给出建议通常意味着错误或不全面的结论,因此要多搜集信息。可以从宽泛的开放性问题开始,比如“这让你感觉怎么样?”开放式发问能传递善意,打开求助者的心扉,让你直达问题重点(人类学家将该问法称为“游学式提问”,并建议将之作为访谈开场白)。接下来,你可以通过循循善诱获得更多支撑细节和背景信息,让求助者能跳出个人得失看问题。

3 提供其他选项

如果你是求助者,应以探究、分析的心态确定并权衡多种选择。在给出自己选择的同时,也要听取提议者的意见,尤其是那些与你思考方向不同的选项。你可以预设如何应用这些建议,也可以对其加以调整。在真正行动之前,一定要进行沙盘推演,有针对性地提出问题。总之,要像提议者认真分析你所描述的问题那样,尽可能仔细考察他给你的建议。考察之后还要进行讨论,能助你克服执行建议时可能产生的种种阻碍。

如果你是提议者,不妨把自己想象成一名驾校教练。无论是指出疏漏还是提供指导,最终目的是让学员能单独驾驶。这点得到了我们所有研究对象的一致认同:“归根到底,求助者还是需要自己选择走哪条路。”必须要承认的一点是,你毕竟不是求助者,不可能完全替他做决定。在你为求助者提供可行选择的同时,也要向他说明每个选项背后的思路。描述你给出建议所基于的原则,以及你利用的经验和相似的过往经历;说清你的思考过程以及你可能带有的偏见——能让求助者决定,你的这套逻辑分析和观点是否适用于他的具体情况。如果你比求助者资深,应淡化双方的权力差距,可以直接询问求助者认为建议有何不妥,从而改进建议,使其发挥更大效用。

4 汇总决定

到了缩小选择范围和确定行动路线之时,求助者通常会受确认偏见(指人们总在寻求支持他们观点的证据,而忽视那些与他们观点不符的证据)影响,选择“最省事的办法”或犯其他的逻辑错误。可以通过回顾那些被放弃或暂时考虑到的选项,以及让提议者表达相反意见,来检测你的想法是否明智。特别在你犹豫不决时,在这一阶段完全可以多听听一两个不同建议。多方寻求建议能抵消顾问们可能具有的偏见和利益冲突的影响。实验证明,向多名顾问提供两个选项,足以最大限度地发挥出他们的作用。但对于复杂、不确定、备受关注、角逐激烈或执行困难的问题而言,多一些选项总归没有坏处。无论情况多么紧急或令人不安,一定要避免草率选择最简单最易行的方法,因为它不见得是最好的。你可以博采众长,把多位顾问最好的点子和自己的观点结合。

如果你是一名顾问,本阶段的目标是,与求助者合作尽可能找出所有可行选项,再做决定。讨论透彻每个选项最可能产生的结果,评估与之相关的优缺点,保证双方积极互动,而非只有一方唱独脚戏。可能提出的假设有:“如果真的解雇了那位能干但不好相处的经理,一年之后会发生什么?最好和最坏的结果是什么?”然后,进行讨论规划出行动路线。当然,采取行动可能意味着你需要认准一个选项,但你也可以多尝试几种选项。

你在咨询过程中应经常暂停,评估求助者是否对目前交谈满意,以及他对阐述背后逻辑的接受度;此外还应挖掘那些没有说开的想法、残存的猜测以及尚未解决的疑难。同时你要懂得,在无法预估某些选项影响时,最好诚实回答“我不知道”,尤其是在你清晰地建议了应如何更多了解这些选项的时候。

5 将建议付诸行动

求助者终将把建议付诸行动,并做出实时调整。建议并非固定不变,而具有暂时性和偶发性,应将之视为指导、行动、学习和进一步指导的循环。尤其当建议过程占用了相当一段时间,你真正采取行动的时候情况可能已经有变。

如有需要,你应该跟进情况然后进一步调整建议。多开几次会有好处,尤其是在你为行动的第一阶段收集了新情报,或有一系列决定需要考虑的时候。此外告诉你的顾问已经做了什么,效果如何,也是考虑周全的有益之举。这样做能表达你的谢意,巩固你与顾问的关系,也能让顾问有所收获。

如果你是顾问,在这一阶段里应保持旁观。你应再次告诉求助者,如何推进应由他做主。无论他如何决定,结果怎样,都是他自己的事。就这点达成共识,能划清权责界限,万一进展没有预想顺利,还可防止你受到不必要的指责。但随着行动展开,你还应表示乐于继续提供指导,尤其是当情况处于快速变化的时候,即便是最好的建议也会过时。只要你在中途还愿意帮忙,就应该说明自己愿意继续对建议跟进和修正。

尽管求助者和提议者合作解决问题,但他们具有不同优势。最近的社会心理学研究表明,提议者往往聚焦于首要目的(进行该行动的原因何在);而接受者面临抉择,更注重策略(具体行动的技巧)。理想状况是,面对同样挑战时,一个人能像顾问一样思考,像求助者一样实际行动。

假设招聘经理必须决定:从公司外部选择关键职位候选人,还是从内部晋升有为员工。你作为招聘经理请来的顾问,可能会看到引进新鲜血液以及带来良性革新的益处,但如果你是招聘经理本人,更多注意到的是空降兵可能引发的挑战,以及内部晋升无需鼓舞士气所节省的时间。不分彼此,换位思考,能助你达成共识,找出促成决策最紧迫的关键(是节约整合的时间精力,还是引入新鲜血液),为任何选项可能带来的负面影响做好准备。

综上所述,我们给求助者和提议者的种种指导,从本质上改变了建议方式。尽管人们一贯关注建议的内容,但咨询经验更丰富的人士给予建议方式同样的关注。咨询并非一次可以完成;熟练的咨询不仅关乎传播和吸纳智慧,也是极富创意、需要合作的过程。这需要双方共同努力,不断沟通,才能更好理解问题,规划出解决问题的康庄大道。

大卫·戈尔文(David A. Garvin)乔舒亚·马戈利斯(Joshua D. Margolis)|文

大卫·戈尔文是哈佛商学院C. Roland Christensen工商管理教席教授。

乔舒亚·马戈利斯是哈佛商学院James Dinan及Elizabeth Miller工商管理教席教授,克里斯坦森教学中心主任。

刘铮筝|译 安健|校 李全伟|编辑

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》2015年1-2月《五步实现“好建议”》。

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