哈佛商业评论

对于大多数公司一些不算难题的HR结构调整，对大型国企，尤其是曾经被视作“铁饭碗”的国企来说，却是巨大的挑战。例如员工结构调整。一方面，业务竞争的不断升级对人才的质量提出新的要求；另一方面历史形成的庞大员工存量又难以快速优化。面对双重压力，国企在重构人才结构时，无异于要在快速瘦身的同时还要大换血。中国人寿保险股份有限公司（以下简称“中国人寿”）所在的寿险行业在业务发展与人才结构上的矛盾尤其具有代表性。

“在股改上市之初，中国人寿也跟其他国有企业一样，面临着人员总量偏大、结构不优、活力不强等问题。”中国人寿党委组织部部长、人力资源部总经理刘起彦谈及人才队伍时坦承，“同时，在2003年股改上市时，我们没能像其他金融企业那样得到国家政策上的特别支持，快速完成人才结构优化。”这意味着中国人寿不仅面临着行业性人才短缺的普遍问题，又没能像其他国企股改时得到政策上的优惠，更难以像同业的非国企公司那样天生拥有灵活的用人制度。同时，寿险市场在过去10年的飞速发展，也让中国人寿一度追求快速扩张，放松了人力成本的控制。10年的攻城略地让中国人寿集团成长为世界500强排名第98位的企业，也成为一个拥有70万销售团队的国内最大的商业保险集团。

但人才结构过于单一带来的问题，也日益突出。“最明显的表现是基层销售管理岗位的人才匮乏，”刘起彦说。一方面人才市场对保险企业有误解，大学生不愿意来；另一方面，有些基层管理者的观念误认为基层不需要大学生，造成大学生难来、难用、难留的状况。但基层人才是整个人才队伍的蓄水池，如果基层人才结构不合理，中国人寿不但摆脱不了“矮子里拔将军越拔越矮”的状况，更无法应对中产阶层崛起，保险意识复苏的新一轮市场竞争压力。

但事实上，保险业是一个人才密集型产业。精算、财务、核保、核赔，专业性很强，对综合管理能力要求很高，尤其是销售管理。在多重压力之下，中国人寿该如何突破体制藩篱，解决人才结构难题呢？

2011年，中国人寿做出了保障销售突出地位，加强基层建设的战略决策，并搭建起了完整的梯级人才培养体系，覆盖了新员工、青年英才、基层县支公司“一把手”、高管后备人才和专业领军后备人才等五个层级。

本文就聚焦于销售管理岗位的万名大学生计划，详解从战略设计到执行，中国人寿是如何在体制限制下，应对挑战，完成战略计划的。

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