哈佛商业评论

用激励和考核保证实施

从招聘、到保留、到培养，中国人寿为了基层人才结构的打造，设计了一个环环相扣，层层递进的体系。但要切实保证“人才培养向基层、向销售倾斜”的战略的实施效果，有效的激励和考核措施必不可少。在此方面，中国人寿也做出了相应的举措：

利用薪酬倾斜，引导人才流动。在薪酬方面，中国人寿的设计原则是：横向激励注重效率——销售部门岗位级别、目标薪酬整体高于非销售部门10－20%；纵向倾斜突出公平，下级公司员工收入高于上级公司同职级员工。

显而易见的是，这样的薪酬倾斜是为了引导优秀人才向销售和基层流动。同时，在纵向条线上，采取同岗同酬、最低工资保障、共用一张薪点值表（即通过规范薪点数的差距来规范不同任职资格层级的岗位价值）等举措调整省、地、县三级机构分配秩序，控制管理层与基层员工的薪酬差距。这些做法，都切实提高了基层员工的收入水平，起到了利用薪酬引导员工的作用。

严格考核制度，保证用人机制。不得不承认的是，对于很多基层的管理者来说，多年的市场压力让他们形成更注重短期效益的管理风格。对于人才培养这种服务于长期利益的工作，很多管理者执行动力并不高。特别是有任期制的岗位，更把任内的营业数字而不是人才培养当做首要完成的目标。

“讲道理谁都懂，但落实起来，难免遇到栽树和乘凉的矛盾。”中国人寿人力资源部薪资处高级经理郭照敏坦承。为此，中国人寿将大学生人才占比，纳入到了管理层的绩效考核中。“比如全日制本科以上学历的员工在你的团队中有多少名？”郭照敏说，“我们力争将考核指标偏向于企业的长远发展，避免只重视短期利益的行为。”

结语：任何一种光环都是双刃剑，就像国企体制之于中国人寿，很多曾令它称霸市场的利器，在竞争日益市场化时，却成了束缚手脚的绳索。

为适应市场发展，自2011年以来中国人寿实施了人才结构调整计划。在设计层面上，可谓环环相扣、层层递进；在执行层面上，启动了各项措施保证实施结果。中国人寿的目标是成为国际一流综合性金融保险集团，这对它的人才构成提出了更高的要求。在未来，如何完成更高层级的人才结构调整，中国人寿仍将面临挑战。(李武 | 编辑)

李源是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。