哈佛商业评论

精工爱普生公司（Seiko Epson Corporation）的前身是1942年成立的一家手表制造商，1964年它迎来事业发展的“起爆点”——成为东京奥运会计时设备的赞助商，并从此走上了“创新与挑战”的发展道路。

全球第一块具有革命意义石英电子手表，世界第一台小型电子打印机EP-101、全球第一款液晶数字手表、全球第一台个人电脑用针式打印机MP-80等等新发明先后在爱普生问世。近年来，该公司平均每年发明专利的注册量是7000件左右，平均每小时都有一个属于爱普生的发明专利诞生。目前，该公司的打印机、投影机和手机用液晶显示器的销量均居世界首位。

尽管创新已经成为爱普生的基因，但现任CEO碓井稔在2008年上任之前的几年里，爱普生面临了前所未有的压力，当时激光打印机迅速占据了商务打印的主流，一直走喷墨打印机路线的爱普生产生了动摇，发展了激光打印机等新业务用以应对市场压力，结果却效果不彰。

技术出身、有“微压电打印机之父”之称的碓井稔上任之后，进行了日式企业中罕见的大刀阔斧式的改革，他果断卖掉了激光打印等业务，此举一度令爱普生股价大跌。而在过去的两年中，伴随墨仓式打印机等新产品的成功，爱普生股价上涨了10倍有余，证明碓井稔主导下的爱普生进行战略变革的成功。

2015年4月24日在苏州，HBR中文版独家专访了精工爱普生集团全球总裁碓井稔，他温文尔雅，有问必答，阐述清晰简洁，对话流畅舒适。在总计90分钟的采访中，我们将话题锁定在爱普生如何通过“创新要素”打造“创新闭环”。

创新系统

HBR中文版：你如何定义创新？

碓井稔：我们认为创新就是从用户需求为出发点，通过自己独特的技术做出别人无法取代的、具有压倒性的竞争优势。

HBR中文版：创新是一个风险重重的过程，大企业创新也经常失败。爱普生如何最大化降低创新风险？

碓井稔：我们谈创新，通常涉及两个层面，一个是文化层面，一个是体系层面。有一个利于创新的文化环境是前提，因为创新本质上是一个不断试错的过程，在试错的过程中，需要我们不断地摸索和改善方式、方法，其实这也是我上任以来一直努力去做的。从整体上看，要做出一个关键创新，需要累积足够多的失败，只有积累起失败，才能真正掌握技术。所以，一个公司对于创新失败的态度，是这个公司创新环境的关键要素之一。如果大家都是“成王败寇”的认知，员工就会很浮躁，这就不是有利于创新的环境。从根本上讲，企业之间竞争，拼的是能力，能力是怎么来的？打个比方，做一件事，可能要尝试100次才能找到正确的路径，如果一个人试了99条路，都错了，只有最后一次，他成功了。那么，你如何评价这个人的能力？我们的评价是，失败最多的人的能力是最强的，因为他积累了最多的失败，所以他的能力最强。但经常的情况是，人们会认为这个人失败得太多了，太笨了。

HBR中文版：在爱普生的创新体系中，最关键的因素是哪些？

碓井稔：首先是志向。你也可以把“志向”理解为“心情”，员工们带着什么样的心情来创新，结果是不一样的。爱普生的志向是把“整个世界变得更加美好”，大家以这样的心情去工作，每个人就会更主动、自主并富有创造性。也就是说，不是老板让我们做什么事情，而是我们主动、自发地去做，去创新。从另一个角度讲，我们的志向拒绝我们去模仿和跟随，我们不会看到别的公司做什么就去做什么，那样的话，就没办法创造出我们独有的新东西。其次是能力，它包括技术和人才。其三是理念。爱普生的创新理念是，所有的发明创造与技术研发要以用户需求为第一准则。其四是战略，我们的创新战略可以概括为“省、小、精”+垂直整合的商业模式，这是保证我们持续创新的方式，可以保证我们做出其他公司不能做到的事情。

HBR中文版：这些创新要素有怎样的关系？

碓井稔：它们是一个有机的创新系统，彼此不能割裂，把这些创新要素匹配好就可以把风险降到最低。爱普生所有的创新都以用户需求为源头，工程师们要把注意力集中到用户身上，以此为基础，我们始终致力于积累与众不同的创新能力，“省、小、精”就是我们一直坚持的技术路线，爱普生所有业务和技术创新都符合这一路线，这保证了我们持续打造出独特的“技术基盘”。以上我们谈到了用户需求、人才、技术路线与储备，上述要素要想真正实现创新成果，还需要挑战习惯与偏见，这就需要“志向”去支撑，否则，就很容易“跟着人家后面走”，那样风险虽然低得多，但你就没有办法成为创新引领的公司了。