哈佛商业评论

我能否提供独立价值？

平台若无法吸引大量用户注册，那么则应当设法在没有其他用户的情况下为单个用户提供价值。录像机在20世纪80年代面临着这样一个困境：对录像机所有者而言，只有当有足够多的录像带可看时，才值得拥有一台录像机；而对于内容所有方而言，只有当拥有录像机的人足够多时，才会将内容制作成录像带。互不兼容的多种格式间的竞争更加剧了这个问题。

录像机原本可能一败涂地，是录制容量救了它。用录像机可以录制电视节目，该功能只要自己拥有录像机便可实现，也无需内容制作方提供录像带内容。大受欢迎的录像功能于1984年经美国最高法院确认为合法，多亏有了它，录像机才得以避免难住许多多边平台的用户动员问题。

创造独立价值看似不易，倘若额外功能需要昂贵的硬件设备，则显得尤为困难。但是，为软件或手机应用增加功能并不困难。举例来说，如果你发现自己的租车应用因为很少有司机接受订单而不受乘客欢迎，那么或许可以在这个应用里添加火车和公交车时刻表，或者提供传统出租车分派方的电话号码，用合适的附加功能吸引乘客，待乘客多到足以让这个平台受司机青睐，司机便会愿意付钱加入。

如欲确定要向哪一部分用户提供何种独立价值，不妨参考以下两种战略：

从行业利基市场着手。对于很多平台而言，对准较狭窄市场中的用户是个不错的方法。平台在利基市场更易获得推动力。点评网站Yelp如今面向全美几乎所有小企业进行点评，也评论了许多国际公司，但Yelp最初是从“旧金山风味美食”这个小领域起家，以此为基础吸引到了愿意贡献内容的评论者和对内容感兴趣的读者。用户赞誉和四处旅行的评论方促进了网站的发展，从旧金山美食扩展到其他城市美食，再从饭店点评扩展到其他领域。随着发展，Yelp自然而然地增加了点评以外的其他功能，如接受预订、转递网络订单以及提供折扣。

在这个注重迅速扩张的世界，稍有不慎便易失于过度扩张。Yelp建立起了泛用型点评平台，却并未从一开始就贸然尝试发布各行各业的点评，而是长期专注于当地美食这一狭窄市场，集结愿意贡献内容的粉丝和高质量的内容，为其下一步成功铺平道路。

寻找或建立小型社交团体。对于一些平台而言，成功的关键在于识别并满足小团体的社交需求。使用Skype能让两个人立即享受高质量免费通话的便利，即使没有其他人加入也无妨，比如学生打电话回家、相隔遥远的朋友保持联系，两名用户一同加入，需求只是给对方打电话——Skype最初就是这样发展起来的。当然，等到大多数人都注册了账号，Skype也随之变得更好。

Skype发展得自然而然，因为用户们口口相传，为了充分利用这一平台而拉来其他人加入。然而，并非所有平台都自带社交性，因此企业或许需要在打造平台价值时加入社交内容。例如，电脑和视频游戏不一定属于社交活动，玩家向来是独自一人打游戏的，而星佳（Zynga）公司将网游重构为“与朋友一起玩的游戏”。玩家在星佳平台上经营虚拟农场，有时会耗尽某种重要资源，需要向现实生活中玩同一个游戏的熟人借取。这样的社交功能加快了星佳公司的扩张：若有朋友可拜访，农场就会经营得更好，这种设定鼓励玩家召集更多朋友加入这个平台。团购网站LivingSocial采用的则是另一种方法，如果消费者能找来三位朋友一起购买同样的商品，就赠送免费就餐、SPA按摩或其他当地服务。此法既有助于推广服务，又节省了高昂的市场营销支出，故而得以胜过竞争对手一筹。

以上两种战略选择大抵都在平台设计者掌控中。初时想来，平台也许需要上千名分属不同群体的用户——每个城市都要有几百个出租车司机，或是能在新设备上播放的全套影片——但只需做适当调整，便能使新平台在用户不多、甚至只有一人时独具魅力。