哈佛商业评论

重新定义竞争空间

三类视角和空间的定义能帮助企业拓展竞争视野。企业之间的竞争可以突破战略空间的局限，结合企业自身的优势选择最适合的竞争空间。谁能够重新定义竞争展开的空间领域，谁就掌握了竞争的主动权。对于后起之秀而言，虽然企业实力可能存在差距，但它们独有的优势是能够决定在哪个空间发起竞争，在自己划定的空间之内以新的游戏规则展开竞争，将竞争导入到自己最为擅长的领域。对于在位者而言，则需要迅速识别各类竞争的实质，竞争源自哪个空间，可能的应对举措是什么；同时积极探索多空间内实现增长的可能性。

手机行业在过去20年间风云变幻，呈现出不同空间内竞争的特点。诺基亚时代的竞争是在战略空间内展开，首先是诺基亚超越摩托罗拉成为手机行业绝对的领导者，而后又进入到诺基亚与三星手机两强争霸的格局。这一阶段各方的竞争手段围绕着客户、产品、区域展开：各方比拼的是对不同区域消费者细分需求的深入洞察，更为丰富时尚的产品线、产品的更新速度、产品的成本控制和不断开拓进入崛起的新兴市场等。摩托罗拉、诺基亚和三星的商业模式相似，三者都是通过出售更多的手机获得收入和利润来源。

苹果则是从战略与商业模式空间两个领域同时展开竞争。2007年，当苹果携iPhone智能手机加入到手机行业的竞争后，改变了整个手机行业的游戏规则。在战略空间层面，苹果公司每年都会推出定位高端的新机型，iPhone已经成为科技与时尚的代名词。在商业模式空间层面，苹果公司强化了手机领域的生态系统，尤其是第三方软件供应商的实力，构建了“iPhone+iOS +App Store”的新商业模式，通过整合硬件、系统、应用软件于一体提供最佳消费体验，带动手机硬件的销售。苹果超越了战略空间中基于产品层面的竞争，而是以iPhone这个卓越的手机硬件为切入点，以iOS为系统平台，加上海量的软件应用和内容供应商构成的生态系统与三星、诺基亚展开竞争。

苹果手机在重新定义竞争领域的同时也改变了竞争节奏。手机行业的领导者诺基亚，一方面在战略空间面对着快速增长的智能手机市场和令消费者尖叫的iPhone的竞争，另一方面还要面对苹果手机全新商业模式的竞争。已然庞大的诺基亚完全没有做好同时面对来自两个空间的竞争的准备，应对措施不仅迟缓而且没有章法，在苹果手机推出6年后就黯然出售给微软。

三星手机的反应更为迅速，对苹果展开了贴身紧逼的策略。但三星并没有意识到竞争空间的转变，它的应对举措都是从战略空间展开的：通过主打的旗舰机型Galaxy S系列与iPhone进行品质性能上的抗衡，同时充分利用苹果机型偏少的弱点迅速推行机海战术；在产品线的布局上，三星则利用自己的全价值链优势推出GalaxyTab抗衡iPad，先于Apple Watch推出了Samsung Gear；通过大手笔的广告支出着力打造自身的高端品牌形象。这些基于战略空间思维的竞争手段短期内起到一定的效果，但随着智能手机更换率日益提高，苹果公司软硬件协同的客户黏性优势更加明显，iPhone的市场占有率随着产品线的丰富和产品推出节奏稳步提高。在竞争中开始被动的三星加快了对自有Tizen手机操作系统的研发和三星社区的打造，在商业模式空间中向苹果学习、力图打造具有三星特点的生态系统，但至今前景不明。

在中国手机市场上，2014年小米手机销售了6112万台，超越三星成为中国市场最大智能手机厂商，小米只用了5年时间即做到了这一点。小米在2010年创立之时，其创始人雷军判断移动互联网和智能手机将面临巨大的发展机遇，但没有手机制造经验的小米应该选择什么样的发展路径呢？

从国内手机行业当时的三个竞争空间来看，出售手机获利的商业模式下强手如林。手机软硬一体化的商业模式空间中苹果手机固守高端市场，该商业模式下中低端市场还是空白，在战略定位上，如果能提供与苹果手机功能和商业模式接近，但价格具有显著竞争力的智能手机一定大有机会。

从零起步的小米并没有简单复制传统手机厂商的运营方式，而是将互联网元素纳入到传统手机共生体的构建逻辑中：小米手机引入小米网电商平台直销，取代了传统手机销售环节中渠道商的角色，仅渠道成本就同比其他手机节约了20%左右；在具体的业务活动方面，小米手机也充分发挥互联网的优势，如强调互联网营销模式，通过小米社区、论坛与用户进行互动培养粉丝，利用微博、微信等社交媒体进行口碑营销将小米迅速推向全国，节约了品牌初期的市场营销广告成本，同时通过网上预约销售的方式降低库存成本与风险。

改造后的小米手机，研发、制造、维修、服务和市场渠道等方面全部加起来的费用只占了小米手机营业额的5%，而行业内手机相关成本要占到35%以上；加上小米手机在销售初期将利润让渡给消费者，使得小米手机获得了巨大的价格优势。2011年小米手机上市时以仅相当于同期同类硬件配置手机一半的价格推出，瞬间引爆市场。

小米手机初期的成功，使得其在商业模式空间中的设计拥有了更大的自由度：一是凭借手机硬件掌握了移动互联网的入口，巨大的手机销量带给小米近亿的用户，使得小米通过提供移动互联网增值服务获得持续的收入成为可能，这也是小米手机可以低利润销售手机的底气；二是小米官网已成长为中国第三大独立电商平台，借助这个有力的分销渠道小米可以销售更多的产品品类和品牌；三是凭借小米手机打造的品牌效应和电商平台的销售势能，小米通过投资的方式入股了小米手环、空气净化器为代表的25家智能硬件公司，这些硬件产品在丰富了小米电商销售品类的同时，也可以通过小米手机上的应用程序联系起来，形成具有销售和使用协同效应的智能硬件生态系统。目前，小米已经不是一个单纯的手机厂商，而是以手机为切入口逐步演化为软硬一体化的互联网企业，2014年底小米高达450亿美元的估值也可以验证投资者对小米使用的是互联网企业的估值逻辑。

手机行业的竞争空间图（图2）能够帮助预测到下一步可能的竞争领域。小米手机在共生体空间中构建的“互联网手机”这一新的共生体，并在短期内获得成功，但也留下了新的市场空白：同样是在“互联网手机”的共生体空间中，其战略空间中的高端手机市场以及中低端仍有巨大的市场空白，而这就成为小米与其竞争对手下一个争夺的焦点领域。极少有企业能够同时在三个空间层面获得垄断性优势，几乎每个企业在将竞争拓展至新的空间领域之后，都会留下大量的空白地带，率先抵达者将获得先发优势，而身后的空白市场则是留给后来者的机会，竞争将围绕着这些市场空白领域进一步向纵深发展。

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苹果和小米的案例给我们的启发在于：如果仅就手机行业的战略空间而言，二者在既有的竞争逻辑之下都是没有资源能力优势的后来者。但它们选择跳出盒子，将看似战略空间内的无解命题，从三个空间之内找到了最优解，更多维的思考自由度既能解放自己，同时也使得传统手机厂商的优势在新的竞争规则下化为包袱。