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拉姆·查兰:人要和岗位相匹配

作者: 2015-08-03 16:10:48 0

CHRO怎么来判断人呢?首先你需要他做什么,对于CHRO来说,对于一些关键岗位,我们首先要写出来,这一年关键岗位要做的最重要的三件事是什么。那么在描述他最重要工作的时候,不是这个岗位职责说明,不是说他的职责是什么,而是说要在竞争当中取胜,这个关键岗位的人,在未来一年当中最重要的三件事是什么,做的哪三件事能够给企业创造最大的价值,而如何识别这三件事对于CHRO来说是最大的挑战。另外针对关键岗位的人,你要想一想,他的性格特点当中具备哪三个最重要的性格特点。就是在我们去衡量这个人特点的时候,我们要去找到他的天赋在哪,这个人最擅长做什么事情,他的天赋才华这三点到底在哪。

如果说你希望这个人做的三项最关键的工作,与他最擅长的三大才华之间有巨大差距,那么这个人和这个岗位是不匹配的。如果有差距但是差距并不是特别大,或者不是根本性致命性的,那么我们要去想,通过什么方式能够去帮助这个人,通过什么方式能够更好的培养他辅导他。比如说,在去年的时候,有一家世界上最大软件公司之一,他们董事会成立一个委员会,来选择公司下一任CEO。我就跟董事长有过交流。那么大家可以想见,这么大公司的CEO在找人的时候,会有很多的候选人,他们面试了所有的候选人,有一些常规性的标准当然也都已经具备,比如要聪明,要有个性,勇气等等,比如有抗挫力,有雄心壮志,比如有大的格局,他们能够构建企业的未来,这些标准大家是不是都耳熟能详,但是这些都不是那么重要。最终经过他们层层选择,最后落实到两个候选人,一个是内部的,另外一位来自公司外边,他在之前也是做那家公司的CEO,非常成功,在任期间把这个公司的规模扩大了一倍。那么从讨论的角度来说,内部的人我们叫他A,外部的叫B。那么B这位候选人,其实是能力非常强的,在他的任期内,这一家公司从濒临破产变成快速壮大的企业,候选人A,他从开始工作起就在这家公司,他现在是一个业务部门的负责人,非常成功,很年轻,也很有活力。但是他没有做过公司的CEO。那现在,从选人的角度来说,问题就来了,你选谁呢?如果你做错了选择对公司来说是不好的消息,对自己也不好。

那么,怎么样去选这个人,首先你定义一下,这个人在未来一年当中最重要的三项工作是什么。比如说,在三项最重要的工作当中,有没有帮助企业设计新的战略,有没有说要做战略,通常一个公司新的CEO上任的时候都有新的愿景,新的战略,但是这个里面他们有没有作为重要的战略之一。当时我也面试过这个人,我问他,你最重要三件事是什么,他说了三项,我可以分享其中的一条,他非常明确具体而且非常准确的说出他最应该做的事,他说的是因为我们这个行业,未来会消失,取而代之的是一个全新的行业生态系统,我们要想在新的时代生存下去,我们企业现在要做的一些非常关键的技术判断决定。在这些关键技术的选择上做出的选择,会决定企业的未来。

这个时候,我们就要看,反观非常好现在CEO公司候选人B,他是CEO,但是他对这样的技术没有精深的理解。那么反观我们候选人A,候选人A擅长什么,过去的历史上已经证明对技术有很好的感知力和判断力,重大战略决策上都能做出很好的决策,而且能够做到管理一个业务部门的,作为一把手,他也有一把手的经验。所以我们都说完美候选人是不存在的,如果你看A,他缺的是什么?就是他只是业务部门的一把手,没有做过企业的CEO,B做过企业的CEO,但是他对技术没有精深的理解和判断。你可以看到吗,这个CEO选择委员会的主席,他的思想是多么的清晰。这就是为什么他能够成为世界上最大软件企业的董事长。所以最后的答案很清楚的,他们选择了A。那么这个决定是去年做出来的,经过这一年的考察,他们会发现一个明智的选择,大家都能够清楚吗?

在这个过程当中,我们做人力资源的,可能会和业务有一些不同的意见,没有关系,大家共同探讨,会加深对这个问题的理解和认识。那么在过程当中,如果你证明了自己,业务部门的领导人会更愿意听取你的意见,因为最终他们业务部门的成败与否,包括整个公司的成败与否,都取决于关键点人的选择。也有人,其实他时间快到了,所以刚才讲了三点,再给大家补充一点。大家在过去做人才选择的时候,都会把人分成三等,A等,B等,C等,不同的层级,是这样吗?大家都听说过吗?我希望,如果你听说过,或者在用这样的方法,可以有一些反思。不是说对于人,而是说他适不适合,是最适合,还是还可以,还是不适合,从适合的角度去考量人。所以从把人和岗位结合在一起,从这个角度来说,人和岗位的匹配度是A,是B,还是C。

就比如说,你会经常看到,有一些公司的人,可能业绩并不好,离开了这个公司了以后,换了一个新的岗位,在新的岗位上取得了巨大的成功。所以我们对人进行三六九等分类的时候,不要光看人本身,更要想人和岗位的匹配性。所以我们的公司财务总监是公司经营资产这样的保护人,我们作为人力资源总监来说,我们要呵护好企业的人力资源。比如说如果我们要真的认为一个人是非常好的话,希望你从三个维度来考量。第一就是要达成,甚至超过业绩指标。但是光从这一个维度去考量人,还是不够的,还要考虑另外两个。就是我们在考量人的时候,不光要看他是不是能够达成业绩指标,还要看第二个业绩维度,是不是能够帮助企业培养人,培养出优秀的梯队来。因为,千兵易得,一将难求,软件设计里面顶级设计师价格超过一千美元,我们要把这个培养人,发展人的作为一个重要衡量指标,这对一个企业人力资源会产生重大的影响。

另外还有重要的指标,要有能力进行跨职能跨部门的协同,那么我们在衡量人的时候,不光要看是不是能够达成业绩指标,还要看他能否培养人,是不是能够有跨部门协作的能力,这两个能力对决定企业的竞争优势,决定这个人能不能创造价值非常重要。中国在发展历史上,还是一个年轻的国家,再回到我说的第一条,真正改变企业命运的是人,是企业的领导人。构建竞争战略的是人,组织架构的是人,真正与对手竞争的也是人。

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