哈佛商业评论

一个世纪以来，“领导力”一词一直是指适用于工业时代的管理风格和组织架构。但后工业时代的数字业务领导力与之截然不同，它由五个悖论所定义。理解这五个悖论，能够帮助数字领导者辨明传统公司转型为数字化企业所需的能力。

若要推动转型，他们必须做到以下几点：

1、既要优化运营，又要革新商业模式。卓越运营对于任何组织都是提升竞争力的重要因素，而在应用新技术、实现卓越运营方面，数字领导者起着关键作用。不过，为了在数字世界竞争，领导者必须对传统的商业模式进行重新设计。

这需要两类技能：关注公司当前业务、对其运营加以优化的能力，还要有回答“数字技术如何改变我们为顾客创造价值的方式”、“我们的客户试图做什么”和“我们究竟在做什么业务”这些基本问题的能力。通过回答这些问题，管理者能不断挑战公司现有的商业模式。

2、既要注重短期冲刺，又要创造长期价值。数字世界里的机会常常突如其来、倏忽即逝，管理者必须在机会出现时迅速抓住。与此同时，他们必须把机敏的即时回应能力同与消费者建立长期关系的能力相结合。

随着产品越来越智能，互联程度不断提升，企业与顾客之间的关系变得更为开放，更加以服务为基础。因此，数字领导者必须有效地改变与顾客的交互模式，从过去的低频率随机接触（顾客见到销售代表，后者不了解顾客的购买记录，或没有信息采集过程）转为有针对性的“定制接触”。

3、既要与外部伙伴合作，又要作为一个独立主体运营。数字业务的性质意味着吸纳外部数字创新（如数字云服务）通常比内部研发解决方案所需的成本更低。然而顾客需要的是无缝衔接的一体化服务。

因此，数字领导者必须有能力熟练地对内部和外部数字业务进行整合与分割，向顾客呈现一体化业务。这对商业设计有重要的启迪作用，因为商业设计有赖于建立和运营便捷的数字伙伴网络——这种领导力在工业时代并不存在。

4、须认识到提供即时数字价值可对销售产生极大作用，但更多价值应随时间推移逐渐提供。在传统的钱货交换中，销售是公司与客户间最主要的互动。虽然交易后公司也许会提供其他附加产品，但购买决策的基础是交易发生时的产品。产品开发通常在销售前进行，开发与销售界限分明。而在数字业务中，初始销售更类似于建立一个平台以供长期价值交付，因为数字产品的性能常常要在一段较长的时间里得到增强和定制化。举个例子，汽车售出后会经由软件升级得到进一步的性能调整。

于数字产品而言，钱货交换的节点越来越模糊。由于数字产品的特性，企业必须与顾客建立长期关系，在此期间，产品性能得以强化和个性化，费用也随之调整。为了创造这样的开放式客户关系，数字领导者必须有能力使产品表现出能促成初始交易的价值，与此同时，对交易后提供新价值的后续开发予以支持。

5、既要理解产品的技术，又要专注于产品的价值（而非技术）。各行业数字化程度各异，产品的技术含量也有所不同。但随着物联网时代的到来，数字世界与物理世界的界限正不断模糊，越来越多的产品搭载了数字配件，具备了新的数字能力。

然而，产品要赢得更广泛的受众，技术融合必须平滑顺畅，因为顾客一般不会将技术本身视为目的，而是寻求产品功能上的增强。有鉴于此，数字领导者必须培养深刻的技术理解力，且必须运用这种理解力开创出提高产品技术含量、简化用户体验并能创造附加价值的业务。

如上五个悖论所述，领导数字业务是一项复杂而充满矛盾的工作。高管可采取相应措施应对挑战，例如设置首席数字官职位，或建立跨部门多领域的数字团队，将IT人士和业务人才都纳入其中。

总而言之，高管必须抵挡住诱惑，切勿鲁莽行事。他们应采用结构化的方法，掌握上述悖论，这样才能培育可持续的数字业务以及领导该业务必需的能力。（蒋荟蓉 | 译  安健 | 编辑）

托马斯·尼尔森是高德纳（Gartner）数字商务研究团队研究主管。帕特里克·米汉是高德纳数字商务研究团队研究主管。