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新希望:探索“混合制”传承模式

作者:巩键 2015-10-15 18:24:00 0

传承问题眼下正考验着中国很多家族企业的领导者。随着20世纪80年代创业的一代领导者正步入或即将步入花甲之龄,传承问题已迫在眉睫。根据全国工商联牵头2012年发布的《中国家族企业发展报告》显示,在被调查的3286位家族企业主中,约43.8%的人尚未考虑传承问题。考虑到文化与价值观的差异,欧美家族企业的传承经验很难照搬到中国。因此,中国企业在家族传承上的探索经验弥足珍贵,这正是新希望集团刘永好和刘畅父女的传承方式备受关注的原因。

新希望集团董事长刘永好从1982年白手起家创业,如今坐拥数百亿资产,是同时代企业家中的翘楚。女儿刘畅是标准“80后”,和其他家族二代一样,很小便被送到国外念书,接受西式教育,成年后才回国,几经周折,进入家族公司工作。刘永好用10多年时间细心规划,让女儿在公司的不同岗位历练,积累经验,并最终通过独创的“混合制”家业传承模式,成功将主营业务所属的上市公司——新希望六和股份有限公司交到刘畅手中。

在中国,大多数的“创一代”仍更倾向于传内不传外,抓住一切机会培养自己的亲生子女作为接班人。极少数企业会像美的集团,把总裁和董事长的职位都交给职业经理人打理。新希望的这种“混合制”传承模式是一种制度创新,是适应企业发展过程中特殊时期的必要之举,并为家业传承提供了另一种合理的传承途径。

刘畅2

“小家庭大企业”的传承难题

家业传承并非易事,无论中外,大批家族企业处于“富不过三代”的阴影之下。美国家族企业的平均寿命是24年,巧合的是,家族企业创业者的平均任期也是24年。现实中时常发生这样的现象,家族企业创始人突然离去或退休之际,往往就是企业的终结之时。对于新希望传承而言,刘永好主要面临五大棘手难题。

首先,可供候选的继任者数量较少。30多年来的计划生育政策,使得中国民企在传承时多数面对的是“是非题”而非“选择题”。这大大限制了家族内传承的可操作空间。就新希望集团而言,在刘永好家庭内部,除了女儿刘畅,其他达到适合接班年龄段的潜在继任者并不存在。这也同时带来了一定的风险:如果刘畅不能平稳接棒,新希望该由谁来接管?

其次,“小家庭大企业”形态下的中国家族企业,管理和治理的难度较大。中国当今多数家族企业,家庭规模较小而企业发展迅猛,形成了小家庭和大企业共存的格局。国内的家族企业,家庭直系亲属的人数可能只有四、五个人,但是他的产业却非常庞大。同样的产业如果放在欧美、东南亚国家,可能要拼搏几代才能达到。

新希望集团也是如此,自创业以来,企业规模迅速扩张,总营收超过700亿元,企业人员构成越来越复杂。而潜在继任者刘畅尚且年轻,阅历和管理经验不够丰富,她能否挑得起管理的重担?能否实现管理的提升,体系和体制的跟进?

第三,多年的海外留学经历和价值观差异,也可能对刘畅接班造成一定影响。现在,中国很多家族企业二代都受过比较好的教育,他们往往在高中、或者初中阶段就去海外学习。

刘畅14岁时在父母的安排下被送去美国读书,读完MBA之后才回国。留学归来的二代和老一辈之间,可能存在文化和价值观上的冲突,两代人有时很难达成一种共识,形成共同的家族梦想,甚至两代人的沟通都可能存在一些问题,这会对家业传承造成一定隐患。

第四,新希望集团进行家业传承的外部市场环境并不乐观。新希望传承之际,中国和全球食品行业都处于“多事之秋”,行业与企业整体发展减速,“速生鸡”和禽流感等突发事件更给集团平添阻力。面对更加不确定的商业环境,刘畅的接班有点“临危受命”之感。正如刘永好所说,如今已经不是那个“只要做大规模就能赚钱”的时代了,中国经济自2012年开始,已经进入了“普遍过剩”的第二阶段。除了垄断性行业,各行业的利润率越来越低。因此,家业传承后,企业的转型、调整、变革在所难免。

最后,由于历史背景和社会制度差异,中国民营企业家并没有完全成熟的本土模型或经验可以借鉴,一切都要摸着石头过河。与西方社会不同的是,近100多年以来,中国社会不断动荡和变迁,完整保留下来的、传承百年的典型家族企业几乎没有。这无疑对正在进行第一次交接的民营企业家提出了更高的要求。

为解决传承的种种难题,一代企业家需要精心准备接班计划,制定适合的传承模式,而继任者则需要思考自己的接班意愿并培养自身的经营能力。为此,早在十几年前,刘永好就已经开始悉心安排,精心规划了女儿的接班日程,同时对新老交替的传承过程进行了积极探索。

海归二代刘畅:一度出走的接班人

刘畅的顺利接班,既源于刘永好长达十几年的规划,也源于对刘畅个人意愿的尊重。对刘永好而言,女儿接班与否最重要的是她自己的意愿。他表示:“有时你刻意去要求,反而不行。当然,我会给她创造条件,甚至有意引导,但更多的是她自己选择,我会充分尊重她,这非常重要,因为她很聪明,也很敏感,而且对很多事情有自己的看法。”

据公开报道,刘永好曾明确与女儿进行过沟通,让她自行决定是到公司做事,还是在外学习。从21岁初入职场到33岁正式接班,除了在北京一家广告公司短暂不足两年的历练外,刘畅绝大部分时间都以“李天媚”这个名字,在新希望的各个岗位上低调地积累着经验。

刘畅最初积累的是市场营销方面的经验。2001年,刘畅在父亲的授意下首先进入北京金锣广告公司,从事品牌宣传和项目策划,参与了汇源果汁、伊利、完达山集团等市场营销项目,建立了对品牌的最初认识。同年,刘畅正式进入家族企业,负责乳业业务,先后担任办公室主任和乳业事业部副总经理的职位。在此期间,她全面负责乳业品牌的整合、定位、策划、营销和广告等事项。2004年开始,刘畅开始担任四川南方希望有限公司董事、副总经理。

在此期间,刘畅也曾萌生过自主创业的想法。刘永好的做法是予以支持。他拿出150万元为刘畅在成都春熙路上开了一家时尚服饰店。然而,她的创业并不理想,最终以时尚店的关门结业告终。这段挫折让刘畅有了更多的思考。正是这段经历促使她去北京大学读BiMBA,系统学习企业经营管理。

2006年刘畅回归家族企业,担任新希望集团房地产事业部副总经理,负责上海的房地产业务。这次,她在家族企业内部的锻炼较为顺利。两年后,刘畅把工作重心转移到海外业务扩展,组建并出任集团在新加坡的海外投资总公司董事长,全面负责一切海外投资事项。刘畅在这个领域得心应手,集团海外业务取得积极进展。2012年海外业务的盈利1亿多元,海外工厂也已扩展至24家,遍布越南、柬埔寨和埃及等国。

经过十余年的磨砺,刘畅对于农牧产业最终从最初的拒绝转变为喜爱。她的能力也逐渐得到刘永好的认可。刘永好曾如此评价女儿道:“刘畅的优点很多,第一是她年轻;第二,她有海外工作背景,很国际化;第三,她非常有激情、有活力,工作也很努力。同时,经过十多年在公司内各个环节以及在社会、市场的磨练后,现在她对市场的把握和判断有了相当的提升。另外,她很有亲和力和凝聚力,这不仅体现在内部,也体现在外部。就内部来说,大家对她很认同,很支持。在外部,她的好性格和真诚的态度也让她非常具有号召力。”刘永好这种循循善诱的培养方式,最终打磨出一位“既有能力又有意愿”的接班人。对刘永好来说,这恐怕是最让他欣慰的事:他到了可以交班的时候。

探索传承模式

随着刘畅的管理能力一步步得到父亲和公司上下的认可,62岁的刘永好开始放权。2013年5月22日,在新希望六和股份有限公司2012 年股东大会和第六届董事会第一次会议上,刘畅当选新一届董事长,陈春花为联席董事长兼CEO,陶煦续任公司总裁。自1998年起连续5届担任新希望董事长的刘永好,从这一届开始放下了上市公司的权杖,逐步退出管理层。

刘畅的上台,标志着刘永好独创的“家人+外人”的“混合制”传承模式开始实践。耐人寻味的是,刘永好在交班的同时,为女儿配备了保驾护航的“导师”——联席董事长陈春花。刘永好表示,做出这样的安排,主要基于以下考虑:“刘畅还年轻,她的理论知识有一些,但还不够全面。另外,她还需要更加系统的实战经验。而陈春花十几年来一直是我们的专家和顾问,一直跟踪公司的治理、管理和市场,不断给我们提建议。在早些年,她曾出任过六和集团的总裁,两年任职期间,对公司的治理和发展起到了非常积极的作用。而且之后很长时间内,有关公司发展的问题,一般都会跟她沟通,她相当于我们智囊团的一位主要成员。同时,她也曾担任多家企业的独立董事、出任过美的、TCL等公司的顾问,对于公司治理结构、管理制度以及市场体系,都有非常深入的研究。而且她对行业很了解,行业很认同她,这都是优势。”

刘永好在充分考虑了刘畅与陈春花的经验与能力之后,对二者的角色做出了清晰定位。刘畅更多关注董事会运作,关注重要战略合作伙伴关系发展和国际化战略;陈春花则主要关注经营策略调整、组织、文化和新的转型业务。陈春花说:“目前来讲,董事会日常的工作,刘畅可以做,但怎么经营,怎么提升,就要我带领团队来做。她在这一过程中主要是学习。”

上任最初,刘畅的角色定位是代表刘永好协调董事会,做好文化建设,并没有涉及具体事务。刘畅对自己也有很明晰的认识:“我爸爸是一个对这个行业非常懂的人,他懂的程度让一些经理人都感到吃惊和畏惧。我要做的不是简单去继承或者是超越他。我需要有自己的风格。我认为,作为第二代企业管理者,需要更多地发挥经理人各自的长处,用管理制度使他们的长处结合起来。”

安置元老,为交接班排除障碍

在交接班过程中,刘永好父女面临两大挑战:其一,在新希望传承之际,中国经济已经进入“普遍过剩”的第二阶段。消费者随着收入增长而开始需求升级,同时,互联网浪潮极大地改变着人们的日常生活,新希望转型升级的压力与日俱增;其二,伴随着刘永好一路走来的创业元老,已经为企业服务30年,年龄普遍超过50岁。面对未来新事物,这些元老在思想上也面临挑战。

从公司长远发展来看,新希望要想有活力,就必须对现状进行变革,对增长模式、产业格局、用人格局等进行调整。在变革时代,让创业元老心甘情愿退居二线,让他们继续为公司做贡献,同时让一批更专业、更年轻、更有活力的年轻人到第一线,成为企业生存的关键。

为了避免变革过程中对创业元老安排不当而拖垮企业,出现“少主难以服众”的尴尬局面,刘永好借鉴邓小平式的政治智慧,带头退居二线。他不再担任上市公司董事长,并说服创业元老退出主要战场,到董事会、监事会、监察部门等后方继续发挥作用。更重要的是,他从内部选了一批年富力强、有活力、在公司内部工作了3至10年的有大学文化的专业人员,令其担任董事会层面、最高决策层面和管理层面的主要岗位。维持了十几年的“董事长刘永好+总裁黄代云”组合,陆续让位给年轻一代。与刘畅一起走向前线的一大批70、80后职业经理人,正在用“时尚、创新”开启新希望的“二次创业”。“这个年轻人率领的体系和团队,是新希望的‘新希望’。”刘永好表示。

刘永好用个人权威部分解决了传承的问题,更重要的则是在制度层面,新希望也设计了一系列的管理制度来适应这种变化:公司开始推行信息化和全面拥抱互联网,强化了信息系统。在管理层面,新希望开始倡导以服务为中心,推崇互联网精神。新希望正在进行组织结构和管理体系变革,以便更广泛地进行对内、对外合作。

平稳过渡到“刘畅时代”

接班后的新希望,已经逐步过渡升级到“刘畅时代”。刘畅上任后,新希望的创新大幕拉开,猪肉产业迎来“原产地+国际范”的新变化。

对于企业未来的发展,刘永好和刘畅没有太多分歧,他们都坚持“养猪”,只不过刘畅想要“更时尚地养猪”,在“传承的基础上创新”。“如果能把养猪、饲料这些行业做出时尚,吸引更多大学生加入这个行业,这也是个真正时尚的工作,而我也会在其中获得乐趣。”刘畅表示。

刘畅上任后加紧推动公司转型。一方面,新希望加快了国际化步伐,饲料工厂从东南亚扩展到了欧洲,海外扩张从单纯的饲料厂到养殖一体化;另一方面,新希望也在产业链、管理、业务模式和市场等方面加速进行转型。从刘畅上任以来交出的成绩单来看,新希望的转型已经初见成效。据2015年半年度财报,该公司2015年上半年的经营质量得到了极大提升,利润比上年同期增涨23.13%。

刘畅明白自己的重要使命是“带领企业走上规范化的国际市场,为中国打造品牌”。“我不认为我是唯一能够担起这个大任的人,但我绝对是最由衷想把这个事业做大做好的人。我希望在我的能力范围内,在这个企业里守候着它。”刘畅说。

历时10余年,刘永好刘畅父女二人得以平稳交接班。这场关系到企业未来发展的战略安排背后,包含了一代企业家刘永好的多年悉心规划、对女儿意愿的尊重和领导力的培养以及对交接班后潜在障碍的清除,也包含了刘畅的蜕变、对自身能力的提升以及找到正确的自我定位。

刘永好独创的“混合制”传承模式是一种制度创新,是对家业传承模式的积极探索。在没有完全成熟的本土模型或经验的中国,为家业传承提供了另一种合理的传承途径。整体而言,刘永好在传承方面的做法,为其他面临同样难题的中国家族企业提供了重要借鉴。(万艳 |编辑)

◎巩键是《哈佛商业评论》特约撰稿,也是浙江大学管理学院家族企业研究所博士生。

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