哈佛商业评论

对很多中国家族企业的二代来说，接班意味着他们一上任就立刻面临三大难题。一是，跟随父亲（或母亲）“打江山”的老臣尚在，他要如何服众；二是，父亲（或母亲）治下的企业历时30年，无论业务还是人员都呈现老化的状态，企业亟待转型；三是，如何让做了一辈子企业家的父亲（或母亲）彻底放权。对于以上三个难题，当年临危受命的华茂集团CEO徐立勋颇有感触，他最终使用的应对策略也颇具借鉴性。

总部位于浙江宁波的华茂集团股份有限公司（以下简称华茂）创建于1971年，创始人徐万茂，今年71岁，现任华茂董事局主席。

27岁那年，徐万茂带领一群农民在大山里创办了华茂，做竹编工艺品，20世纪80年代转做教学用具，90年代末办了3所外国语学校，目前，华茂构建起一条完整的教育产业链以及多元化投资平台，2015年预计收入50亿元。

徐立勋，徐万茂独子，1974年出生，小学换了两所，中学换了五所，在国内读完大学之后，去了有“南方哈佛”之称的美国莱斯大学读了3年商科，徐立勋成长阶段的每一条路都是父亲一手安排的，“自己没得选，没想过兴趣是什么东西”。

1999年，徐立勋学成回国，很长一段时间，他犹豫着是否进入华茂，“一旦进入，就意味着签了卖身契，不可能再出来，我性格崇尚自由，比较懒，不喜欢交际，这样的性格在中国不适合做企业。”

一年之后的接班完全是一场“意外”：2000年，华茂美国分公司被内鬼冒用徐万茂签名转移了资产。事情败露后，徐万茂火速赶往美国启动法律程序，结果反被该内鬼以“国有资产流失”的名义向有关部门举报，事件一时间演化得扑朔迷离，徐万茂无法回国。

当时，华茂年收入已超10亿，在宁波影响力很大，此事传开，满城风雨，华茂陷入群龙无首的状态。为了稳定企业，当地政府与徐万茂取得联系：你最信任的是谁？徐万茂回答：徐立勋。随即，由政府出面召开华茂临时董事会，任命徐立勋为集团副总裁，全面主持工作。“我就这样稀里糊涂地接了父亲的班。”徐立勋说。

但是，执行副总裁的位置并不容易坐。当时华茂管理团队都是徐万茂从大山里带出来的，即便是徐万茂的亲儿子，谁会信服一个刚刚走出校门、不善言谈的徐立勋来掌舵华茂？

压力测试

徐立勋面临着三重挑战：一是银行。当时华茂的主营业务是教育学具，资产负债率在30%以下，但由于学校的回款具有很强的季节性，如果银行突然收贷，即便应付得过去，所引发的连锁反应将会对企业造成冲击；二是学校。华茂办学进入第二年，总计招收了近1600名学生，教师已配备齐整，一旦出现信用危机，后果不堪设想；三是员工心态，当时流言四起，各路信息真假不明，员工需要听到真相。

徐立勋仔细分析了当时的形势：这三个挑战中，哪一个先爆发，哪一个解决不掉，都可能引发连锁危机，处理不好甚至会葬送华茂。“我们必须主动出击。”他决定。

按事先排好的优先级，徐立勋连续做了3个当时谁都没有料到的动作：第一，运筹各路资金，提前还清贷款，首先化解掉银行催贷的可能；第二，将旗下宁波华茂外国语学校的注册资金增资到1亿，安抚好家长以及教职员工的情绪；第三，召开全员大会，清晰地通报了整个事件的来龙去脉，对员工有问必答，解除了大家的担忧，稳住了人心。

一连串动作之后，华茂的内外部环境渐渐恢复了平静，北京方面也传来消息，徐万茂是清白的。该事件历时3个月，当徐立勋在机场接到回国的徐万茂时，第一眼差点儿没有认出父亲，此时的徐万茂已是满头白发。“那3个月对父亲来说，是从未有过的心理煎熬。”徐立勋说。

很久之后，在与徐立勋的一次交谈中，徐万茂坦露出心迹：这次意外危机，给华茂带来的影响总体上是利大于弊的，它给你提供了一次压力测试，让你展现出承担责任的勇气和智慧，毕竟，能力不够可以慢慢提高，但没有这种品质，就接不了班。

适度放权

其实在美国分公司事件发生之前，父亲就在谋划着为徐立勋接班铺路。徐立勋完成了压力测试之后，徐万茂并没有顺势把总裁的位置交给他，但在交班的跑道上，56岁的徐万茂还是稳健地向前迈出了第二步：从2000年至2006年，徐万茂每年都要去美国呆上五六个月，给徐立勋留足空间和时间，让他独立做各种决策。

徐氏家族有很强的传统礼数，自打徐立勋记事，脑子里就扎根了一个家族文化——只要有爷爷在，凡事听爷爷的；爷爷不在了，就要听父亲的。记忆中，父亲只有一件事没有听爷爷的话，那就是把企业从四明山里搬出来。

这种家族文化下，徐万茂对徐立勋的独立决策能力是有所担心的，如果他整天呆在徐立勋身边，徐立勋遇到问题时，就会不自觉依赖于他。“父亲去美国，就是想尽快让我独立起来，让我养成独立做决策的习惯。”

2002年，徐立勋的儿子出生，在徐万茂的传统观念中，儿子当了爸爸后，就意味儿子真正要立事成人了，就该独当一面。这一年，徐万茂把总裁的位置交给徐立勋，自己只做董事长。徐立勋开始名副其实地负责公司日常运营管理，并拥有了1000万以下的投资决策权。

隐而不退

交接班并不容易，事情完全未如徐立勋想象的那么简单。虽然徐万茂每年有一大半时间遁身于美国，其实变化并不大：徐万茂在总部的办公室依旧向员工们敞开着，旧臣们还是习惯性地向徐万茂汇报工作，并听命于徐万茂。徐万茂创造、发展、壮大了这家企业，员工们对他的信赖与忠诚是无可替代的。最重要的是，过去的创业之路养成了徐万茂的工作习惯，这种习惯可能会无意识的促动着他干预公司的行政事务。

这种状况给徐立勋带来的是与日俱增的郁闷。从2000年到2006年，徐万茂与徐立勋之间的“小战”数不清，“大战”每年都要来一场，最厉害的一次，徐立勋干脆不想干了，长达两三个月没有与父亲说一句话。

父子之间的冲突为何如此厉害？举个例子：一次，徐立勋计划开发福建市场，决定从总部派一个老臣去，这位老臣同意了，但回头就去找徐万茂理论：老大，上海市场比福建市场好得多，何必去福建呢？父亲一听，认为有道理，当即支持。结果，先行赶到福建的徐立勋迟迟等不来这位老臣，后来才恍然大悟，“总裁竟然被‘总监’放了鸽子！”

受过美国现代管理教育的徐立勋想不明白，一个组织怎么可以有两个指挥？如果这样，势必造成组织混乱，使好员工无所适从，不良员工有机可乘。他马上找到父亲讨说法：“既然把总裁位置交给我，具体的经营就请不要插手了，否则我怎么干？”但在父亲的观念中，这种“隐而不退”的做法并非是对儿子的不信任，而是暗中的扶植，是“扶上马，送一程”。

从更宏观的视角来审视徐万茂与徐立勋的差异，就可以理解，他们之间的冲突是不可避免的：两代人在管理文化、观念、方式、手段等方面存在着太大的代际鸿沟，他们都是拿着各自的标尺去评估事情进而做决定。

具体来说，徐立勋的管理思维可以用“懒思维”来概括，他不愿意应酬，喜欢把任何事情简单化，体现在组织结构设计上，就是追求简化、扁平化，喜欢授权，追求团队协同，讲究用制度去管理企业，强调总裁也要服从于制度。徐万茂则正好相反，他强调的是“勤思维”，凡事讲究亲历亲为，要求自己能够深入到第一线，追求什么都懂，既要能营销，也要会设计，还要懂生产，崇尚集权，要求团队绝对服从。当上述这两种截然相反的管理观念共同作用在华茂管理平台上时，父子二人的冲突便成了常有的事。

亟待转型

通常，企业在日子好的时候会掩盖住很多问题，而这些问题会在日子不好的时候集中暴露出来。无论是徐万茂的“隐而不退”，还是父子二人接连不断的冲突，其实都有着一个大背景：华茂已经30年了，这个企业已经站在了转型的十字路口上。

从数字上看，自2000年至2005年，华茂利润逐年大幅下滑，从徐立勋接手时的2亿，持续下滑到2005年首次出现亏损，而同期的中国经济却在入世的拉动下持续高涨，企业景气指数也连年攀升。“我们用了整整6年的大好时光检修华茂这部机器。”徐立勋称。

2001年，教育部门突然推出一个旨在为学生减负的新政策，把学具用品从全中国的教育系统的采购目录中取消了，这使得华茂的主营业务受到冲击。

但是，市场总是千变万化的，政策的改变其实不足以解释华茂长达6年的持续下滑。在徐立勋眼中，持续下滑的根本原因是华茂要转型，这是转型必须付出的代价。“华茂的转型是迟早的事，早转比晚转好，只是由于我的接班，把转型提前了。”他说。

实际上，徐立勋只有转型这一条路可走。父亲让出总裁位置之后，各个业务板块被几个老臣分别把控，徐立勋插不进手，自打担任总裁的第一天开始，徐立勋就清楚，要想接好这个班，就要过三道关：一、业绩。要想立足，就必须让员工信服，口头上的服从与内心的信服完全是两码事，只有自己实打实地做出业绩，员工才能真正信服他；二、诚信。就是要说到做到，“我绝不能让自己陷入到泥沼中，绝不去搞内部权斗”；三、变革。他必须推动华茂转型。在当时的情况下，徐立勋称：“我需要轻装上阵，专注于新的增长点，找到好产品、好市场，最终给华茂带来巨大收益才能证明自己。”

产品、业务模式的升级，首先是人的升级、团队的升级和思想的升级，单从体制内去推动转型是不够的，徐立勋采取了有破有立，内、外并重地推动变革的方式。

如何“破”？徐立勋推动了公司体制和组织结构变革。从2000年到2002年，用了近3年时间，将华茂集团从实业型公司的架构改变为投资型公司的架构，集团总部转型为投资控股公司，只负责投资，将各个业务板块分别成立子分公司，独立运营，自负盈亏。“我很清楚当时的公司组织架构并不适合未来的管理，所以一上来就着手这件事，我们一口气成立了十几家子公司，在集团与子公司之间用资本纽带连接了起来。”完成了公司体制和组织变革，着实令徐立勋踏实了很多，这意味着华茂的下滑变成了可控的下滑，只要触及底线，他就可以断然切掉失血多的子公司。

如何“立”？徐立勋意识到，结构变了，只要人没有变、观念没有变，华茂就谈不上转型。“我们必须成梯队地培养新团队、新人才，必须尽快构造新的业务平台，形成新的增长点，徐立勋通过投资平台先后投资了智慧校园、幼儿益智玩具等十几个新兴项目，不断将这些新产品整合进华茂为学校提供的探究型科普实验室，不断推动着华茂的产品、商业模式的升级。“这6年对我来说，简直就象在地狱里受煎熬一样，不知道怎么熬过来的。”

具体怎么“熬”，内容很复杂：需要应付与父亲的冲突，需要忍耐内部的非议与软抵制，需要不断接受开拓新业务的失败……，无论如何，徐立勋腾出了精力专注于新团队、新业务的构建，“与此同时，我始终在寻找短线机会，我要找到真正属于我的机遇和爆发点，只有这样才可以向大家证明我的能力，才能得到大家的信服。”他说。

彻底交接班

到2005年底的时候，徐立勋预感到中国股市将要复苏，他坚信自己的判断，没有过多时间考虑，他越过董事会，大胆挪用了一笔巨额资金投到股市中。果然，2006年大牛市来临了，徐立勋为华茂赚了一亿多人民币的投资收益，占到了华茂2006年利润的80%。

从2006年开始，徐立勋的能力才开始真正得到一步步的验证， 2007年底，徐立勋又洞察到国际金融危机，提出该为“过冬”做准备，收缩投资战线，保持旺盛的现金流。2007年之后，华茂的销售收入与利润持续以20%的速度增长，徐立勋直接培养的骨干团队也日渐成熟，能够准确有效地执行他的理念和战略，员工们越来越信服徐立勋。

2007年，在儿子接班7年后，徐万茂与老臣们开了一个会，宣布要正式退出，不再过问公司经营。徐万茂明确告诉大家：未来这个公司可能会更好，也可能会毁掉，所以公司决定，在自愿的前提之下，以固定的价格回购股票，结果，大部分退休的、离开公司的老员工，也包括一些在职的老臣，都陆续把股权变现。

一切水到渠成之后，2008年，父亲把自己的办公室让给了徐立勋，自己搬出了总部，到教育集团的一所学校里办公，这意味着徐万茂真正地把权力交给了徐立勋。

不过，徐立勋依旧会把父亲当做参谋长，视父亲为自己的偶像，积极地与之沟通。就这样，华茂的两代管理者不但顺利实现了交接班，而且实现了新旧管理观念的融合。

永续经营的两根支柱

华茂的家族企业体制有两根坚实的支柱：一根是，徐万茂时代就已订立的共识——华茂永远不上市；另一根是，徐立勋时代促动完成的由徐氏家族成员共同签订的《徐氏家族共同协议》。

在中国企业史上，华茂可以称得上“骨灰级”企业。如果华茂有意愿上市，它完全可以成为中国第一批上市的企业，但华茂内部早已形成一个共识——永远不上市。

徐立勋认为，达成这个共识的原因是多方面的，但归根结底是由华茂追求“永续经营”的目标所决定的，“优秀的企业未必一定要上市，不上市的企业照样能够得到社会的尊重。而且，家族企业存活时间可以更长，日本最古老的家族企业金刚组已经有1000多年的历史，究其原因，是因为家族企业这种体制比上市公司更有利于企业文化的传承。”

徐立勋为什么促使父亲拟定《徐氏家族共同协议》？他说，出发点很简单，我有三个姐姐，我们不希望家族成员未来因为分割家产而六亲不认，也不希望华茂由于被后代分割股权而最终传不过三代。

2008年，徐氏家族成员共同签订了《徐氏家族共同协议》。协议确定，成立信托基金管理家族成员在华茂的股权。

其中，徐万茂占近80%，徐立勋及其3个姐姐，以及其他家族成员分别只占10%左右，协议确立了“分家不分产”的原则，保证了徐万茂80%股权永远不会被子孙分掉，家族成员拥有红利分配权，每年都会给每个家庭分红。这种机制一方面保证了家族成员几代人衣食无忧，另一方面从根本上解决了家族财产传承的纷争问题，以及企业经过数代传承之后，由于股权过度分散而导致控制权丧失的问题。除此之外，这份协议还确立了长子、长孙继承制，甚至涵盖了企业出现风险、破产情况时，剩余财产的分配方式。

徐立勋说，现在我的一些同学都很羡慕我，名利双收。其实，我反倒很羡慕他们。假如我离开华茂，一年赚上几百万是没有问题的，还用不着每天干得这么累。现在做这个CEO，每年同样是二三百万的年薪，但要花费太大精力。“当然，对个人来说，这不是一笔经济账，这包涵了对父母的孝顺、对华茂的责任、对家族命运的担当。”

现在，徐立勋把华茂的战略锁定在教育、文化、医疗三个领域，2015年整个集团的销售规模预计会达到50亿，徐立勋把收入与利润的增速控制在10%左右，他认为这个增长率是良性的，既可以高速、匀速发展，又可以保证整个体系的健康。为此，徐立勋制定的很多政策都是以可持续发展为核心的。在华茂，超额完成任务有可能被罚，徐立勋以此来体现对永续发展的追求，“我们需要的是有质量的内涵式发展，不需要跨越式发展。”他说。（万艳 |编辑）

◎王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。