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华茂集团CEO徐立勋:从被动接班到主动转型

作者:王丰 2015-10-15 18:27:00 0

对很多中国家族企业的二代来说,接班意味着他们一上任就立刻面临三大难题。一是,跟随父亲(或母亲)“打江山”的老臣尚在,他要如何服众;二是,父亲(或母亲)治下的企业历时30年,无论业务还是人员都呈现老化的状态,企业亟待转型;三是,如何让做了一辈子企业家的父亲(或母亲)彻底放权。对于以上三个难题,当年临危受命的华茂集团CEO徐立勋颇有感触,他最终使用的应对策略也颇具借鉴性。

总部位于浙江宁波的华茂集团股份有限公司(以下简称华茂)创建于1971年,创始人徐万茂,今年71岁,现任华茂董事局主席。

27岁那年,徐万茂带领一群农民在大山里创办了华茂,做竹编工艺品,20世纪80年代转做教学用具,90年代末办了3所外国语学校,目前,华茂构建起一条完整的教育产业链以及多元化投资平台,2015年预计收入50亿元。

徐立勋,徐万茂独子,1974年出生,小学换了两所,中学换了五所,在国内读完大学之后,去了有“南方哈佛”之称的美国莱斯大学读了3年商科,徐立勋成长阶段的每一条路都是父亲一手安排的,“自己没得选,没想过兴趣是什么东西”。

1999年,徐立勋学成回国,很长一段时间,他犹豫着是否进入华茂,“一旦进入,就意味着签了卖身契,不可能再出来,我性格崇尚自由,比较懒,不喜欢交际,这样的性格在中国不适合做企业。”

一年之后的接班完全是一场“意外”:2000年,华茂美国分公司被内鬼冒用徐万茂签名转移了资产。事情败露后,徐万茂火速赶往美国启动法律程序,结果反被该内鬼以“国有资产流失”的名义向有关部门举报,事件一时间演化得扑朔迷离,徐万茂无法回国。

当时,华茂年收入已超10亿,在宁波影响力很大,此事传开,满城风雨,华茂陷入群龙无首的状态。为了稳定企业,当地政府与徐万茂取得联系:你最信任的是谁?徐万茂回答:徐立勋。随即,由政府出面召开华茂临时董事会,任命徐立勋为集团副总裁,全面主持工作。“我就这样稀里糊涂地接了父亲的班。”徐立勋说。

但是,执行副总裁的位置并不容易坐。当时华茂管理团队都是徐万茂从大山里带出来的,即便是徐万茂的亲儿子,谁会信服一个刚刚走出校门、不善言谈的徐立勋来掌舵华茂?

徐立勋-500

压力测试

徐立勋面临着三重挑战:一是银行。当时华茂的主营业务是教育学具,资产负债率在30%以下,但由于学校的回款具有很强的季节性,如果银行突然收贷,即便应付得过去,所引发的连锁反应将会对企业造成冲击;二是学校。华茂办学进入第二年,总计招收了近1600名学生,教师已配备齐整,一旦出现信用危机,后果不堪设想;三是员工心态,当时流言四起,各路信息真假不明,员工需要听到真相。

徐立勋仔细分析了当时的形势:这三个挑战中,哪一个先爆发,哪一个解决不掉,都可能引发连锁危机,处理不好甚至会葬送华茂。“我们必须主动出击。”他决定。

按事先排好的优先级,徐立勋连续做了3个当时谁都没有料到的动作:第一,运筹各路资金,提前还清贷款,首先化解掉银行催贷的可能;第二,将旗下宁波华茂外国语学校的注册资金增资到1亿,安抚好家长以及教职员工的情绪;第三,召开全员大会,清晰地通报了整个事件的来龙去脉,对员工有问必答,解除了大家的担忧,稳住了人心。

一连串动作之后,华茂的内外部环境渐渐恢复了平静,北京方面也传来消息,徐万茂是清白的。该事件历时3个月,当徐立勋在机场接到回国的徐万茂时,第一眼差点儿没有认出父亲,此时的徐万茂已是满头白发。“那3个月对父亲来说,是从未有过的心理煎熬。”徐立勋说。

很久之后,在与徐立勋的一次交谈中,徐万茂坦露出心迹:这次意外危机,给华茂带来的影响总体上是利大于弊的,它给你提供了一次压力测试,让你展现出承担责任的勇气和智慧,毕竟,能力不够可以慢慢提高,但没有这种品质,就接不了班。

适度放权

其实在美国分公司事件发生之前,父亲就在谋划着为徐立勋接班铺路。徐立勋完成了压力测试之后,徐万茂并没有顺势把总裁的位置交给他,但在交班的跑道上,56岁的徐万茂还是稳健地向前迈出了第二步:从2000年至2006年,徐万茂每年都要去美国呆上五六个月,给徐立勋留足空间和时间,让他独立做各种决策。

徐氏家族有很强的传统礼数,自打徐立勋记事,脑子里就扎根了一个家族文化——只要有爷爷在,凡事听爷爷的;爷爷不在了,就要听父亲的。记忆中,父亲只有一件事没有听爷爷的话,那就是把企业从四明山里搬出来。

这种家族文化下,徐万茂对徐立勋的独立决策能力是有所担心的,如果他整天呆在徐立勋身边,徐立勋遇到问题时,就会不自觉依赖于他。“父亲去美国,就是想尽快让我独立起来,让我养成独立做决策的习惯。”

2002年,徐立勋的儿子出生,在徐万茂的传统观念中,儿子当了爸爸后,就意味儿子真正要立事成人了,就该独当一面。这一年,徐万茂把总裁的位置交给徐立勋,自己只做董事长。徐立勋开始名副其实地负责公司日常运营管理,并拥有了1000万以下的投资决策权。

隐而不退

交接班并不容易,事情完全未如徐立勋想象的那么简单。虽然徐万茂每年有一大半时间遁身于美国,其实变化并不大:徐万茂在总部的办公室依旧向员工们敞开着,旧臣们还是习惯性地向徐万茂汇报工作,并听命于徐万茂。徐万茂创造、发展、壮大了这家企业,员工们对他的信赖与忠诚是无可替代的。最重要的是,过去的创业之路养成了徐万茂的工作习惯,这种习惯可能会无意识的促动着他干预公司的行政事务。

这种状况给徐立勋带来的是与日俱增的郁闷。从2000年到2006年,徐万茂与徐立勋之间的“小战”数不清,“大战”每年都要来一场,最厉害的一次,徐立勋干脆不想干了,长达两三个月没有与父亲说一句话。

父子之间的冲突为何如此厉害?举个例子:一次,徐立勋计划开发福建市场,决定从总部派一个老臣去,这位老臣同意了,但回头就去找徐万茂理论:老大,上海市场比福建市场好得多,何必去福建呢?父亲一听,认为有道理,当即支持。结果,先行赶到福建的徐立勋迟迟等不来这位老臣,后来才恍然大悟,“总裁竟然被‘总监’放了鸽子!”

受过美国现代管理教育的徐立勋想不明白,一个组织怎么可以有两个指挥?如果这样,势必造成组织混乱,使好员工无所适从,不良员工有机可乘。他马上找到父亲讨说法:“既然把总裁位置交给我,具体的经营就请不要插手了,否则我怎么干?”但在父亲的观念中,这种“隐而不退”的做法并非是对儿子的不信任,而是暗中的扶植,是“扶上马,送一程”。

从更宏观的视角来审视徐万茂与徐立勋的差异,就可以理解,他们之间的冲突是不可避免的:两代人在管理文化、观念、方式、手段等方面存在着太大的代际鸿沟,他们都是拿着各自的标尺去评估事情进而做决定。

具体来说,徐立勋的管理思维可以用“懒思维”来概括,他不愿意应酬,喜欢把任何事情简单化,体现在组织结构设计上,就是追求简化、扁平化,喜欢授权,追求团队协同,讲究用制度去管理企业,强调总裁也要服从于制度。徐万茂则正好相反,他强调的是“勤思维”,凡事讲究亲历亲为,要求自己能够深入到第一线,追求什么都懂,既要能营销,也要会设计,还要懂生产,崇尚集权,要求团队绝对服从。当上述这两种截然相反的管理观念共同作用在华茂管理平台上时,父子二人的冲突便成了常有的事。

亟待转型

通常,企业在日子好的时候会掩盖住很多问题,而这些问题会在日子不好的时候集中暴露出来。无论是徐万茂的“隐而不退”,还是父子二人接连不断的冲突,其实都有着一个大背景:华茂已经30年了,这个企业已经站在了转型的十字路口上。

从数字上看,自2000年至2005年,华茂利润逐年大幅下滑,从徐立勋接手时的2亿,持续下滑到2005年首次出现亏损,而同期的中国经济却在入世的拉动下持续高涨,企业景气指数也连年攀升。“我们用了整整6年的大好时光检修华茂这部机器。”徐立勋称。

2001年,教育部门突然推出一个旨在为学生减负的新政策,把学具用品从全中国的教育系统的采购目录中取消了,这使得华茂的主营业务受到冲击。

但是,市场总是千变万化的,政策的改变其实不足以解释华茂长达6年的持续下滑。在徐立勋眼中,持续下滑的根本原因是华茂要转型,这是转型必须付出的代价。“华茂的转型是迟早的事,早转比晚转好,只是由于我的接班,把转型提前了。”他说。

实际上,徐立勋只有转型这一条路可走。父亲让出总裁位置之后,各个业务板块被几个老臣分别把控,徐立勋插不进手,自打担任总裁的第一天开始,徐立勋就清楚,要想接好这个班,就要过三道关:一、业绩。要想立足,就必须让员工信服,口头上的服从与内心的信服完全是两码事,只有自己实打实地做出业绩,员工才能真正信服他;二、诚信。就是要说到做到,“我绝不能让自己陷入到泥沼中,绝不去搞内部权斗”;三、变革。他必须推动华茂转型。在当时的情况下,徐立勋称:“我需要轻装上阵,专注于新的增长点,找到好产品、好市场,最终给华茂带来巨大收益才能证明自己。”

产品、业务模式的升级,首先是人的升级、团队的升级和思想的升级,单从体制内去推动转型是不够的,徐立勋采取了有破有立,内、外并重地推动变革的方式。

如何“破”?徐立勋推动了公司体制和组织结构变革。从2000年到2002年,用了近3年时间,将华茂集团从实业型公司的架构改变为投资型公司的架构,集团总部转型为投资控股公司,只负责投资,将各个业务板块分别成立子分公司,独立运营,自负盈亏。“我很清楚当时的公司组织架构并不适合未来的管理,所以一上来就着手这件事,我们一口气成立了十几家子公司,在集团与子公司之间用资本纽带连接了起来。”完成了公司体制和组织变革,着实令徐立勋踏实了很多,这意味着华茂的下滑变成了可控的下滑,只要触及底线,他就可以断然切掉失血多的子公司。

如何“立”?徐立勋意识到,结构变了,只要人没有变、观念没有变,华茂就谈不上转型。“我们必须成梯队地培养新团队、新人才,必须尽快构造新的业务平台,形成新的增长点,徐立勋通过投资平台先后投资了智慧校园、幼儿益智玩具等十几个新兴项目,不断将这些新产品整合进华茂为学校提供的探究型科普实验室,不断推动着华茂的产品、商业模式的升级。“这6年对我来说,简直就象在地狱里受煎熬一样,不知道怎么熬过来的。”

具体怎么“熬”,内容很复杂:需要应付与父亲的冲突,需要忍耐内部的非议与软抵制,需要不断接受开拓新业务的失败……,无论如何,徐立勋腾出了精力专注于新团队、新业务的构建,“与此同时,我始终在寻找短线机会,我要找到真正属于我的机遇和爆发点,只有这样才可以向大家证明我的能力,才能得到大家的信服。”他说。

彻底交接班

到2005年底的时候,徐立勋预感到中国股市将要复苏,他坚信自己的判断,没有过多时间考虑,他越过董事会,大胆挪用了一笔巨额资金投到股市中。果然,2006年大牛市来临了,徐立勋为华茂赚了一亿多人民币的投资收益,占到了华茂2006年利润的80%。

从2006年开始,徐立勋的能力才开始真正得到一步步的验证, 2007年底,徐立勋又洞察到国际金融危机,提出该为“过冬”做准备,收缩投资战线,保持旺盛的现金流。2007年之后,华茂的销售收入与利润持续以20%的速度增长,徐立勋直接培养的骨干团队也日渐成熟,能够准确有效地执行他的理念和战略,员工们越来越信服徐立勋。

2007年,在儿子接班7年后,徐万茂与老臣们开了一个会,宣布要正式退出,不再过问公司经营。徐万茂明确告诉大家:未来这个公司可能会更好,也可能会毁掉,所以公司决定,在自愿的前提之下,以固定的价格回购股票,结果,大部分退休的、离开公司的老员工,也包括一些在职的老臣,都陆续把股权变现。

一切水到渠成之后,2008年,父亲把自己的办公室让给了徐立勋,自己搬出了总部,到教育集团的一所学校里办公,这意味着徐万茂真正地把权力交给了徐立勋。

不过,徐立勋依旧会把父亲当做参谋长,视父亲为自己的偶像,积极地与之沟通。就这样,华茂的两代管理者不但顺利实现了交接班,而且实现了新旧管理观念的融合。

永续经营的两根支柱

华茂的家族企业体制有两根坚实的支柱:一根是,徐万茂时代就已订立的共识——华茂永远不上市;另一根是,徐立勋时代促动完成的由徐氏家族成员共同签订的《徐氏家族共同协议》。

在中国企业史上,华茂可以称得上“骨灰级”企业。如果华茂有意愿上市,它完全可以成为中国第一批上市的企业,但华茂内部早已形成一个共识——永远不上市。

徐立勋认为,达成这个共识的原因是多方面的,但归根结底是由华茂追求“永续经营”的目标所决定的,“优秀的企业未必一定要上市,不上市的企业照样能够得到社会的尊重。而且,家族企业存活时间可以更长,日本最古老的家族企业金刚组已经有1000多年的历史,究其原因,是因为家族企业这种体制比上市公司更有利于企业文化的传承。”

徐立勋为什么促使父亲拟定《徐氏家族共同协议》?他说,出发点很简单,我有三个姐姐,我们不希望家族成员未来因为分割家产而六亲不认,也不希望华茂由于被后代分割股权而最终传不过三代。

2008年,徐氏家族成员共同签订了《徐氏家族共同协议》。协议确定,成立信托基金管理家族成员在华茂的股权。

其中,徐万茂占近80%,徐立勋及其3个姐姐,以及其他家族成员分别只占10%左右,协议确立了“分家不分产”的原则,保证了徐万茂80%股权永远不会被子孙分掉,家族成员拥有红利分配权,每年都会给每个家庭分红。这种机制一方面保证了家族成员几代人衣食无忧,另一方面从根本上解决了家族财产传承的纷争问题,以及企业经过数代传承之后,由于股权过度分散而导致控制权丧失的问题。除此之外,这份协议还确立了长子、长孙继承制,甚至涵盖了企业出现风险、破产情况时,剩余财产的分配方式。

徐立勋说,现在我的一些同学都很羡慕我,名利双收。其实,我反倒很羡慕他们。假如我离开华茂,一年赚上几百万是没有问题的,还用不着每天干得这么累。现在做这个CEO,每年同样是二三百万的年薪,但要花费太大精力。“当然,对个人来说,这不是一笔经济账,这包涵了对父母的孝顺、对华茂的责任、对家族命运的担当。”

现在,徐立勋把华茂的战略锁定在教育、文化、医疗三个领域,2015年整个集团的销售规模预计会达到50亿,徐立勋把收入与利润的增速控制在10%左右,他认为这个增长率是良性的,既可以高速、匀速发展,又可以保证整个体系的健康。为此,徐立勋制定的很多政策都是以可持续发展为核心的。在华茂,超额完成任务有可能被罚,徐立勋以此来体现对永续发展的追求,“我们需要的是有质量的内涵式发展,不需要跨越式发展。”他说。(万艳 |编辑

◎王丰是《哈佛商业评论》中文版高级撰稿。

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