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懂“如果-那么”计划的人,都当领导了

作者:海蒂·霍尔沃森 2015-10-27 16:47:31 3

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动机学家命名的“如果-那么”计划(If-then Planning)非常有效,因为人类的大脑神经回路可以处理偶发事件。人类非常善于解码这类“如果x,那么y”形态的信息,并下意识地基于这种关联去指导行为。当人们决定以确定的时间、地点、方式达成目标,他们就会在大脑里建立一种关联:在一定的场景或提示(如果/当x发生)下,应该伴随一种行为的发生(那么,我就做y)。这种方式能够有效触发人们的行动意识。

为团队或整个组织制定切实可行的目标,不仅要定义该做的事,还要清晰说明完成这些事情的具体细节,因为你不能假设每个身处其中的人都知道如何将概念转化为行动。通过采用动机学家命名的“如果-那么”计划(If-then Planning)去传达和履行团队意图,就能显著提升团队的执行力。

在我们进行的200多项研究案例中,执行“如果-那么”计划者比其他人实现目标的几率高出300%。这些研究大都聚焦于个人,但是我们发现它对团体具有同样的效应。近期的不少研究都揭示,“如果-那么”计划能够明确团队的工作重心,促使团队成员及时采取关键行动。

让“知易行难”不再难

心理学家彼得·戈尔维策(Peter Gollwitzer)是研究“如果-那么”计划的第一人(他是我在纽约大学攻读博士后的导师),他将制定“如果-那么”计划描述为制造一种“紧急习惯”(Instant Habits)。与人类其他许多习惯不同,这种“紧急习惯”不会是人生之路的障碍,而会帮我们达成目标。我们不妨看一个工作中的简单例子。

假设,你的下属总是迟迟不提交每周的工作报告,你可以要求他们必须将此事列入计划,以确保你能更好地掌握各项工作的进展。尽管每个人都愿意这么做,但他们太忙,总是忘记汇报。此时你可以要求他们做一份“如果-那么”计划:“(如果)到了周五下午2点,(那么)我就给苏珊发邮件提交一份简要的工作进展报告。”

这样一来,“周五下午2点”这个提示就会立即在他们大脑里和“给苏珊发邮件汇报工作”这一举动联系起来——这个提示非常醒目。在这种提醒之下,你的下属开始下意识寻找行为发生的情境。最终,他们会捕捉到这个关键时刻(周五下午2点),并立即采取行动,即便他们当时正忙于其他事情。

一旦这个计划中的“如果”被探测到,大脑就会启动“那么”的部分。人们会不假思索地去执行这个指令。周五下午当时针指向2点钟,员工的手指就会下意识地移向键盘写邮件。有时你会意识到自己在遵循一个“如果-那么”的指令。但这个过程本身并不需要是有意识的,这意味着你和下属可以在继续推进其他项目的同时,完成这个计划。

“如果-那么”的提示非常重要,但同样重要的是要将团队成员该做什么、何时做(通常还包括在哪里和怎么做)具体化。如此一来,大家就没什么机会找借口了。任务和时间表都规划得非常清晰。每个人都知道自己负责什么,也知道其他成员在做什么。

“如果-那么”的句型是否显得生硬且令人尴尬?也许是的,因为它不是我们平常惯用的表达方式。但这不是坏事,因为当我们更“自然地”表述自己的目标时,所有关于执行的具体细节都流失了。“如果-那么”的句型结构让人们对自己的计划更加上心、更加深思熟虑,让人们不仅理解,而且有的放矢地完成任务。

攻克组织顽疾

“如果-那么”计划,不仅能帮管理者从下属那里得到更好的业绩报告,它还有助于组织攻克其运行和决策过程中的一些经典挑战。比如,员工们往往受到认知偏见的影响,干扰他们的集体判断,从而使团队掉入集体思维的陷阱,被沉没成本牵制。新的研究发现,“如果-那么”计划可以有效地解决这类典型问题。

理论上来说,团队比个人更善于作出明智决策,因为每个成员都会贡献自己丰富的知识和经验。但事实上,团队很少能充分利用每个成员的不同贡献。因为,通常成员们并没有贡献各自独有的数据与洞察,而是局限于自己一开始就掌握的那些信息。导致这种状况的因素有许多,最主要是因为大家都希望基于每个人都熟悉的领域缩小讨论范围,从而摒弃分歧尽快达成共识。

卢卡斯·蒂尔莫(J.Lukas Thürmer)、弗兰克·维贝尔(Frank Wieber)与彼得·戈尔维策在德国康斯坦茨大学所做的研究,验证了“如果-那么”计划的作用:它可以通过加强组织内部的信息互通与合作,优化组织的决策过程。在这项研究中,团队需要克服“隐藏信息”(hidden profile)问题,即在集体决策过程中,大家共享一部分信息,而另一部分信息则掌握在个别人手里。因此,团队成员要分享信息才能找到最佳解决方案。

维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策进一步的研究还发现,“如果-那么”计划还有助于团队避免另外一个普遍存在的问题:为败局已定的项目源源不断投入资源。2002年的诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)与阿莫斯·特沃斯基(Amos Tversky)早在几十年前就指出,人类倾向于追逐沉没成本,将时间、精力与资金投入某些一无所获的事。这是非理性行为。一旦团队发现某个项目的失败已无可挽回,之前的投入就没有意义了。这种情况下最好的做法,应该是就所剩资源做出明智的处理决定。但是人们通常的做法是,一切照旧,不愿意承认自己投资失误,这些投资本来可以有更好的用处。团队尤其如此,在最应该停止的地方继续前进,经常致使投资浪费加倍。而且团队越紧密,出现这种情况的风险就越大。

事实证明,太过认同自己的团队或组织是很危险的:比如,为了确保团队成员都顺从,那些特立独行的成员会被排除在领导层之外。一旦做一个“好”的团队成员高于一切,团队通常会自觉或不自觉地排斥多元化思维,他们绝对不愿承认团队的缺陷与判断失误。由此造成的盲点,导致了他们在面对沉没成本时的非理性处理方式。

如果能从独立观察者的外在视角来看待这一问题,团队就可以更客观地对待错误决定,适时收手或者全身而退。换句话说,通过设想其他团队做了同样的早期投入,人们才能将关注点放在如何更好地处理当前状况,而不是顾虑之前的花费。维贝尔、蒂尔莫和戈尔维策猜想,“如果-那么”计划可以成为一个特殊工具,向团队灌输这种思维方式。原因有二:首先,研究表明“如果-那么”计划可以帮助个人调整达成目标的战略,而不是一味采用已经证实无效的方法;其次,戈尔维策的另一项研究也证明,“如果-那么”计划可以给人们一个外部视角(比如,设想自己是一名医生,就会让你在见到血的时候不再那么恶心)。

团队或组织在设定目标时,经常使用大而化之的抽象语言。如果能采用“如果-那么”的句式,就很容易将大而抽象的目标变成一个个切实可行的小目标,然后再根据这些小目标明确所需的具体举措。

比如,如果想要提升团队沟通能力,你不妨将“减少团队成员之间的信息超载”作为其中一个小目标。就此进行头脑风暴之后,你可以通过这样的方式实现这个小目标:要求每个人在转发邮件时,明确解释转发的原因。(这样要求的原理是:如果必须说明理由,人们就会小心翼翼地选择转发的邮件。)对团队成员而言,这个“如果-那么”计划就是:“如果我转发一封邮件,我会在邮件开始用简短的语句明确告之,这封信是关于什么的,以及我为什么要发给你。”一位高管告诉我,这个简单的做法迅速终结了那种下意识的转发行为,让每个人的收件箱不再塞满无关信息。同时,这种做法也提升了那些确实需要转发的邮件的质量。

将“谁、何时、在哪里”具体化,是一个持续不断的过程,而不是一次性练习,不妨要求你的团队成员定期检查他们的“如果-那么”计划。研究表明,不断推敲“如果-那么”计划可以让组织效率翻倍,而且可以让组织定期评估其目标是否现实:有没有什么事情总是比预期更难、或者花费更多时间才能完成?有没有哪些步骤还缺乏明确规划?如果环境改变,你的“如果-那么”计划也需要调整,否则就不会达到预期效果。

“如果-那么”计划能帮助团队将其目标细化为更可行的路径,为团队成员搭建起意识与现实之间的桥梁。通过培养每个人的责任感,明确执行中的关键步骤,它让人们做到比自己计划做得更多更好。

海蒂·霍尔沃森(Heidi Grant Halvorson) | 文

海蒂·霍尔沃森是哥伦比亚商学院动机学研究中心副主任,著有《成功人士与众不同的9个做法》(Nine Things Successful People Do Differently,哈佛商业评论出版社2011年出版)。

程明霞 | 译 牛文静 | 校 李全伟 | 编辑

本文有删节 ,原文参见《哈佛商业评论》2014年5月《“如果-那么”计划弥合知行鸿沟》(Get Your Team to Do What It Says It’s Going to Do)。

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