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一周管理观察| 携程携手去哪儿,之后该往哪儿去?

作者:李源 2015-11-03 16:22:41 0

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本周最大的产业新闻莫属携程去哪儿联姻,继滴滴、快的、58同城、赶集网以及美团大众点评合体之后,两大在线旅游竞争对手也走向握手言和——携程旅行网10月26日宣布与百度公司达成一项股权置换交易。交易完成后,百度将拥有携程普通股可代表约25%的携程总投票权,携程将拥有约45%的去哪儿总投票权,携程成为去哪儿的最大股东。

业界将焦点聚集在本次并购对在线旅游市场的影响,以及资本抱团取暖的走势之上,但两家公司的合并能否取得预期成功,最关键的,还要看新团队能否在并购管理上取得成功。

2014年《哈佛商业评论》中文版在采访贝恩公司全球资深合伙人、全球M&A业务主席戴维·哈丁时,戴维就曾预言2014年—2015年中国资本市场将迎来并购大潮。虽然戴维所谈到的并购问题是以跨国并购为背景,但即便是本土的两个团队的合并,尤其是对CEO来说,面对的挑战和关键工作都是一样的。(全球M&A大年:中国买家如何落子)

1. 文化融合是成功的开始

在携程和去哪儿的合并中,我们注意到交易完成后,去哪儿的9人董事会中携程高管人员占据4席,去哪儿系高管则没有一人进入携程董事会。业界认为这是百度有意让携程主导公司未来走向的信号。因此,不难发现的是,在去哪儿网CEO庄辰超给员工的信中,谈及最多的是对去哪儿员工利益的保护,这也是戴维在谈及并购之后首要关注的工作。

戴维指出,要知道在情感上很少有人愿意被卖掉,对于被兼并方的员工来说,他们的脑子里往往思考的是:“明天我还能来上班吗?如果不能,该到哪儿去找工作呢?新的老板是谁?我的车该停在哪里?”等关乎自身利益的问题。

每一次并购都意味着CEO要做出关于人员上的痛苦的决策,很多中国企业家会习惯性地将这些绕不开的棘手问题往后拖。戴维的建议是,在并购之后,CEO要立刻重建管理逻辑,对未来的棘手问题不能绕着走,要未雨绸缪,提前部署好得到目标企业所有权之后的各项事宜——尤其是涉及人员整合的问题。

事实上,团队融合的实质还是两家公司的文化整合。《哈佛商业评论》曾报道过一起发生在美国的同业并购案——Enterprise租车公司和Vanguard租车公司的并购案。这桩并购与目前在中国互联网业中发生的多起并购非常相似。幸运的是,这桩并购非常成功,新公司用了不到3年收回成本,到2012年公司旗下3个品牌的总营收超过150亿美元。(Enterprise CEO:整合收购中“重塑”生意)

Enterprise的CEO安德鲁·泰勒在总结经验时说:首先,我们专注于两个公司的文化整合,方法是表明自我姿态和传递一些有力信号。为了完成这个目标,我们致力于 3件事:

聆听顾客并努力使顾客满意;

为我们的员工创造机会;

实现长期的可持续性发展。

2. 战略整合是制胜关键

另一个值得注意的问题是,虽然携程和去哪儿被视作在线旅游市场上两大最强劲的竞争对手,但两者的战略并不相同。与携程相比,去哪儿网采用了与之不同的垂直搜索,深度整合出行信息的模式。不涉足具体的机票、酒店等业务,而是作为一个第三方的搜索引擎,对网络上已有的各项旅游服务进行分类展示和排序,让用户根据自己的实际需求来选择相关的产品或服务。

因此如何使并购有效地支持公司战略变得至关重要。并购实质上只是战略项下的一个工具,任何一家公司都不应该在没有明确战略的情况下盲目地发起并并购行动。并购应当是公司战略的拓展,而不是替代,必须用公司战略来引导并购。太多的教训证明,企业经常把这二者的关系弄错。

战略明晰之后,企业自然会对自身的优势、劣势、各项资源的稀缺度有了明确的认知,而企业所有的战略行动,要能够确保对这些稀缺资源产生放大效应,这是最关键的。通常来说,钱是一种可获得的要素,但对于携程和去哪儿来说,它显然不是稀缺资源。并购应该帮助管理层做一些此前没有能力做的事情,进入一些此前没有能力进入的领域,以此实现对公司战略的支持。

在Enterprise并购Vanguard的案例中,一开始,新公司就遇到一个战略挑战:合并后的公司应该保留 3个品牌(vanguard旗下有两个品牌)还是合并为2个品牌。刚开始的时候,答案远不清晰。但是,在研究 Vanguard的市场营销与运营情况之后,他们开始意识到 3个品牌都有独特的定位和特定的客户群体。于是Enerprise在后端运营上采取了不同的做法,找到能够利用共有权的运作方法,并进一步调整了组织架构。

这个做法非常成功,不仅让三个品牌都得到了充分发展,被并购的National表现甚至超越了 Enterprise成为最亮眼的明星。

如果携程和去哪儿终将决定保留各自的品牌的话,Enterprise的做法就尤为值得借鉴。

当然,Enterprise的经验值得掀起中国互联网并购行业热潮的所有企业学习,正如安德鲁所言:我们认识到进行并购交易,但最重要的是你要明白能从交易中获得什么;同时在进行整合的时候,你必须非常谨慎,因为你只有一次机会。

李源 |文

李源 是《哈佛商业评论》中文版高级编辑。

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