哈佛商业评论

2014年以来，由于担心经济下行加剧，国际上一些评级机构纷纷下调对中资银行的信用等级，理由是中国银行机构的资产质量下降。从数据上看，中国银行业的日子的确不如往昔，2015年上半年，中国上市的商业银行平均利润增速被腰斩，同时，不良资产率在快速攀升。

但在整体表现一般的中国银行业，《哈佛商业评论》中文版看到其中的一大亮点：中国建设银行股份有限公司（股票代码SH:601939；HK:939，以下简称：建行）。根据建行2015年上半年年报，其净资产年化收益率达20%，居行业首位。投资机构也推崇其潜在投资价值，主要是建行极具潜力的业务结构，未来中国宏观经济政策更加有利于建行的业务发展。

这些判断也证明建行董事长王洪章所带领的管理团队又一次走出“先手棋”。4年前，王洪章从中国人民银行空降至建行任董事长一职。上任伊始，王洪章就开始思索一个看似突兀的问题：建行该如何转型。2011年正是中国银行业发展的鼎盛时期，时任民生银行行长的洪琦曾用“赚钱都赚得不好意思”来形容当时银行业的高速发展。

但彼时王洪章已开始思考商业银行转型的逻辑：随着利率市场化的推进，商业银行的利润增长空间被急剧压缩，银行的盈利模式必须也必将发生改变；客户需求发生质的变化，不再仅仅是存贷款的需求，而是全方位的金融甚至非金融服务。

经过多次内部讨论，建行于2014年底推出了此次转型的“顶层设计方案”——“CCB2020”战略，将建行的定位锁定在“综合性、多功能、集约化、创新型和智慧型”；并依据此总体方案，分别针对7大领域和27条业务线分别制定了细化战略。建行还依据战略的变化，进行了大刀阔斧的组织架构变革。（详见下文《建行重组架构进行时》）

这是建行自2003年股份制改革以来的第二次重大变革。建行也是中国最早进行二次改革的国有商业银行，当前整个中国金融业正在进行二次金融改革，建行的很多实践将给同行带来借鉴。作为中国金融市场的参与者，建行面临的外部环境与其他参与者一样：利率市场化冲击，客户需求和行为方式的改变，以及互联网金融的崛起。

对于此次转型的目标，建行董事会秘书陈彩虹认为：“综合性”是从客户角度提出的，目的是让客户能从建行获得综合性的金融服务，而非割裂的服务；而“多功能”从建行自身出发，目的是为了满足客户综合性的需求，建行必须建设自身完整的服务体系；“集约化”则是针对日益庞大的建行，提出的提升效率的目标，其实现方式是通过流程再造，建设“流程银行”。而“创新型和智慧型”则是针对目前金融业发展趋势提出的。

在陈彩虹看来，建行此次转型取得进展有两个关键点：基于自身基因的发展战略以及流程再造。流程再造是此次转型的重点，建行内部提出了“流程为王”的口号，流程再造不仅是目的还是手段，既涉及建行的组织架构调整，还是其组织文化改革中的重要一项。

《哈佛商业评论》中文版的研究分析表明，建行转型进展可以归因为四点：紧密结合自身基因并结合现实的业务发展战略，技术支撑的流程变革，创新型的沟通方式以及独创的绩效考核和人员培训体系。

快捷的战略制定

2005年10月27日，建行在香港上市，成为首家完成资产剥离、重组，并完成股份制改造的国有大型商业银行。但建行的改革转型并未就此终结，其历任领导者一直在如何“做好银行”方面进行着探索，比如建行曾经率先进行了风险管理改革。

上市后的几年间，恰逢中国经济高速增长期，2008年中国政府开启了4万亿元的投资，更使得建行这个主要以基础设施建设项目贷款为优势的商业银行快速发展，其年度利润增速一度超过30％，资产规模从2008年末的7.6万亿元，一跃达到18.2万亿元。

对于建行战略的制定，王洪章有着自己独特的见解——“关键在于适应大势，下好先手棋”。作为国有商业银行，大势有两方面含义：国家战略和客户需求的变化。

快速跟进国策。为让中国经济更加健康、可持续地发展，中国政府提出了“一带一路”发展战略。这对于建行既是机遇又是挑战。挑战是建行此前的业务优势在国内的基建项目，对于国际业务，建行优势并不明显；而机遇则是很多建行的老客户都是中国的大型国有企业，这些企业已经开始进行国际化的拓展，依照银行业惯用的“跟随政策”，建行会较为轻松地开展国际业务。

国际化一直是王洪章关注的重点。到任之初，王洪章就对建行的国际化提出新的要求，他在听取工作汇报后发现，建行的海外发展存在诸多问题：发展规划不够系统，绩效考核有待完善，集团支持尚显不足。为此，建行在2012年制定了《2011-2015年海外发展规划》，基于全集团特别是总部国际化的视角，从机构布局、业务发展、人才培养和绩效考核等方面进行了全局性安排；改变了此前在海外先设立代表处后升格为经营性机构的申设模式，转而立足直接申设经营性机构，并为每家申设机构专门设立了筹备组，与当地监管机构保持良好沟通。目前来看，上述规划进展顺利，建行海外一级机构已达26家，预计年底将达到30家左右。

在国际业务拓展方面，建行坚持联动业务和落地业务相结合。这一做法充分发挥了建行在国内已有的客户优势，使得建行的海外业务发展迅速。2014年，建行的海外业务净利润增速高达34%，并且不良贷款率也低于行业平均水平。

顺应客户需求。建行此次转型另一原因是客户需求的变化。随着中国经济水平的提高，客户对于银行的服务需求也日益复杂多样。从中国商业银行的主营业务——对公业务来说，存贷款和资金结算已经不能满足客户的需求，上任后王洪章先后拜访了30多家客户。时任中石化董事长的傅成玉就向他提出，希望建行提供资产整合财务顾问服务，或者企业走出去的融资服务。

不仅大型企业客户需求发生了变化，个人客户的需求也发生了根本的变化。随着技术的发展，互联网金融迎来了爆发式的增长，各类P2P公司层出不穷，这对传统商业银行的冲击不容忽视。个人客户已经不满足此前简单的存款、转账等银行服务，他们需要更便捷、多样化的服务，这不仅要求银行的柜面交易发生改变，也对银行的电子渠道提出了更高的要求。

在“两融两创”政策的影响下，小微企业成为各商业银行的重要客户群体。但信用记录缺失以及风险与收益的不匹配，使得小微企业融资难的问题一直存在。

客户的需求就是业务发展的方向。针对大型客户海外扩张的需求，建行首先进行了机构调整，其中改建的战略客户部主要就是为了满足原有大型客户的海外经营需求。

在资金供给方面，建行设立了海外资金池。例如，目前已启动香港海外资金池建设，计划在香港分行专门设置资金池，由总行直接管理和牵头，这一资金池主要解决海外机构和战略客户部所需资金。

针对小微企业，建行推出了现金管理品牌“禹道”，这包含账户服务类产品、收付款产品、流动性产品、投融资产品、信息报告类产品、电子渠道及行业解决方案7大产品线，共计上百种现金管理服务，涵盖企业经营的各种需求。为解决企业在收款过程中遇到的应收账款难以兑现、流动资金紧张的问题，建行推出了“回款通”对公综合收款服务。

为满足企业方便、快捷、安全的支付结算需求，建行早在2011年就在业内首家推出了单位结算卡，具有多渠道、多功能、免填单、全天候的优势，客户可以凭结算卡和密码在建行对公对私柜台、自助设备办理现金存取、转账以及查询，还可以通过POS消费。2014年，建行在同业首发银联标准单位结算卡，实现了跨行交易，客户可以在任一有银联标志的ATM和POS上结算。单位结算卡获得了广大客户好评，截至2015年6月，建行已经累计发行单位结算卡超过204万张。

战略选择：基于自身基因。对于这次战略目标的选择与实施，陈彩虹认为，基于建行自身的基因也是关键因素之一。在他看来，目前服务国家“一带一路”战略，建行的优势主要来源于在基础设施建设融资服务方面的长期积累。（建行发展简史见《建行发展四个历史时期》）在基本建设工程领域的长期侵浸，使得建行积累了大量的人才、经验和客户，而“一带一路”的核心就是工程建设，建行选择其作为未来业务重点，体现了建行“看未来的能力”。

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陈彩虹认为，“一带一路”工程项目的存续期很长，产业链长，从长期看，建行的盈利能力将会得到极大的增强。

流程改造：借鉴东风汽车

渠道一直是大型国有银行的重要竞争优势，物理渠道（即营业网点）是银行和个人客户联系的主要桥梁，但在物理渠道一直存在着顾客等候时间长，服务单一的问题。在互联网金融的冲击下，这些矛盾更为突出。为能更好地满足客户多元化需求，建行进行了深度的流程改造，重点是推进物理渠道转型创新和前后台分离。

此前物理渠道的管理分散在多个业务部门，每个业务部门负责与之相关的业务，这就使得前台柜员处于多头管理之下，造成运营效率低下。据渠道与运营管理部总经理牟乃密介绍，该部门在原营运管理部的基础上新整合而成，将负责所有物理渠道(包括网点和自助设备)的管理，统一了物理渠道规划建设、网点分类管理、内部功能分区、自助业务、网点服务、岗位及劳动组合、柜面业务、综合营销支持、柜面现钞业务和检查督导等管理职责，实现了物理渠道统一归口管理。分行层面的渠道转型工作也正在加快推进，全行渠道管理组织架构的调整预计年底前完成。建行物理渠道转型的目标是将网点打造成“三个平台”即产品展示、客户体验和客户交流互动平台。

●产品展示平台。在网点内,设计统一规范的展示区域,运用新技术、智能设备向客户直观的展示统一发布的产品、服务信息以及购买各类产品的业务流程场景，满足客户了解产品和业务办理流程的需求，实现客户由“到网点”向“逛网点”的转变。

●客户体验平台。通过网点硬件的智能化升级、更人性化的服务、常态化的客户体验机制，为客户提供专业、智能、舒适、一致的体验旅程。通过丰富的“体验”活动引导客户了解建行产品，体验建行服务，实现客户由“购买产品”向“享受体验”转变；同时通过“体验”活动的开展，建立采集客户需求并改进产品、流程和服务的机制。

●客户交流互动平台。建设更加舒适、私密、安全的交流环境，通过智能识别、引导客户，实现网点人员快速识别客户，了解客户需求，依托大数据分析为客户提供专业的金融咨询和综合化产品营销推荐，有针对性开展客户交流，提供贴心服务，实现网点由“被动交流”向“主动交流”转变。（建行相关渠道和技术发展的内容详见边栏《技术先行的O2O体系》）

2009年以来，建行实施了前后台分离的模式。如果客户现在去建行的网点办理业务，会发现建行不再像以前那样再分对公和对私柜台，而是统一排号。不仅如此，每个柜台还设有一台扫描仪，这台扫描仪可以一次扫描20份客户业务申请文件。这些扫描后的信息将通过内部网络即时传输给后台业务处理中心，“一份客户资料会被切割成为8个以上的信息块，分别由不同的后台工作人员处理后，再迅速返回给前台柜员”。

2012年以来，建行在武汉和成都分别建立的两个后台中心相继投入使用，这两地成为建行柜面集中处理业务的中枢，目前35类业务已集中到后台处理。如此一来，前台既管营销，又管账户核算、审核的局面得到显著改善，标准性业务集中到后台，大大减轻了前台核算交易工作量，对前台的集约化服务支撑能力增强。前台变成了真正的营销平台，前台柜员则真正成为营销人员，职责主要就是和客户进行面对面的交流，开展综合营销。

流程改造，大大提高了建行的运营效率，以信用卡办理流程为例，此前业内的惯例是客户在15天后拿到申办的信用卡，而现在建行的周期只有7天，而平均每张卡片制作成本减少1元人民币。

流程改造必须依靠技术的变革，在此次后台流程改造中，建行借鉴了东风等汽车行业工业制造业生产实践和基础理论，来设计后台业务集中处理生产和管理流程。据牟乃密介绍，建行在具体操作中，把握了以下几个要点：

借鉴流水线生产模式。“流水线”的作业模式和相关实践理论来自传统的工业生产领域，并有几十年精益生产的积累，形成了相当完备的知识理论体系。建行深化前后台分离项目，借鉴了这种思路，通过拆分操作环节、整合同质要素、同步并行处理等流程优化，并引入影像化处理、工作流引擎等先进技术，实现“前台受理，后台处理，前后台一体化”工厂化流水线的业务模式。

随着集中处理产品的拓展，提高生产柔性，建行又借鉴了汽车行业的细胞式生产工艺流程，实施了综合性和专业化两种生产模式，也可以说是两条生产线，在标准化的主流程后“外挂”子流程，支持了部分个性化产品集中处理需求，实现了“细胞化生产”与“大批量生产”的部分整合。对“标准化高、大批量、少品种”的产品，实行工厂化、流水线的综合化处理，对“专业性高、小批量、多品种”的产品，实行专业化作业。

借鉴生产管理方面的经验。创造性借鉴工业制造业生产管理方面实践和基础理论，设计生产管理流程。包括生产规划、作业调度、过程监控、计划控制、混流制造，以及自动控制、约束理论、瓶颈理论、柔性生产、成本控制等方面。

引入流程树理念控制风险。工业生产中，流程自动化产品将流程固化，通过流程树来引导工程师进行工作。建行借鉴了这种经验，将相关制度和内控要求，固化在流程中，同时设置了关联要素间的即时校验功能，从而实现操作风险由人控向机控转移，提升了风险控制和防范能力。