哈佛商业评论

自1995年问世以来，颠覆性创新理论已被证明为分析创新驱动增长的利器。无论是很多小型创业公司还是成功大企业，都将之奉为圭臬，比如英特尔、新罕布什尔南方大学以及Salesforce.com公司。

遗憾的是，颠覆性创新理论反被其名声所累。尽管流传甚广，但其核心概念受到很多曲解，基本原则也常被误用。此外，在过去20年间对该理论的重要完善也被其最初定义的光芒掩盖。

另一大忧虑是：根据我们的经验，在谈论“颠覆”时，相当多的人从未读过任何关于该主题的严肃书籍或文章。他们经常随意引用这一创新概念来支持自己想表达的任何观点。很多研究者、作家和咨询师用“颠覆性创新”来描述行业变革或曾经成功的在位企业遭遇失败等情况，但如此应用过于笼统。

将颠覆性创新与改变行业竞争格局的任何突破混为一谈不可取，因为不同类型的创新需要采取不同的战略。换言之，我们对成功颠覆性创新者（或对颠覆性挑战防守者）所掌握的经验，并不适用于动荡市场中的所有公司。如果我们就此懈怠，不再将后续研究和经验的洞察补充到最初理论中，管理者们可能在遇到问题时选择错误的工具，使成功几率大打折扣。长此以往，该理论的实用性或将受损。

本文致力于捕捉颠覆性创新理论最新研究的精髓。我们先概括了颠覆性创新基本原则，并分析了这些原则是否适用于优步（Uber）；然后指出了应用该理论时一些常见的误区，以及正确应用该理论的重要意义何在。我们继而追溯了该理论研究思考过程中的主要转折点，并论证了我们如何通过研究成果更精确地预测哪些行业将获得成长。

先让我们对“颠覆性创新”进行简要回顾。“颠覆”指规模较小、资源较少的公司能够成功挑战在位大企业的过程。具体而言，在位企业聚焦于为高要求（通常也是利润最丰厚的）顾客改善产品和服务，因此过分聚焦某些细分需求，却忽略了另一些细分需求。而成功的颠覆性新进企业则聚焦于被忽略的细分需求，通过提供更合适的功能（往往价格也更低），获得立足之地。在位企业忙于在高要求细分市场中追逐高盈利，无暇对新进企业作出回应。新进企业得以向市场高端移动，提供在位企业的主流顾客需要的性能，同时保持促进早期成功的优势。当主流顾客开始大规模地接纳新进企业提供的产品和服务时，颠覆便发生了（见图表“颠覆性创新模型”）。

优步是颠覆性创新吗？        

让我们来看看备受欢迎的出行公司优步（Uber），它的移动应用为乘客和司机搭桥，提供用车服务。优步创立于2009年，成长迅速，现已进入60国数百座城市，并仍在扩张。该公司还取得了令人瞩目的财务成果，最新一轮融资显示，优步市值已接近500亿美元。此外，优步还催生了大批模仿者，有很多初创公司都在模仿优步的“创造市场”商业模式。显然，优步改变了美国的出租车行业，但这是否意味着优步颠覆了出租车行业？

根据颠覆理论，答案是否定的。尽管人们常用“颠覆”来形容优步，但其取得的财务和战略成就不符合颠覆性创新的定义，以下是两点原因。

颠覆性创新起步于低端市场或新市场。颠覆性创新之所以成功，是因为它们起步于两种在位企业忽视的市场。低端市场存在机遇，因为在位企业往往着眼于为最有利可图和要求最高的顾客提供日臻完善的服务，使得它们对要求相对较低的顾客关注不足。实际上，在位企业提供的性能往往超出了要求较低顾客的需求。因此颠覆者就有了机会，（在一开始）为这些低端顾客提供“刚刚好”的产品。

而在另一种情况下，颠覆者创造出前所未有的新市场。简言之，它们将非顾客转化为顾客。例如，在复印技术刚问世时，施乐（Xerox）公司的目标客户是大型企业，以高昂价格为客户提供所需性能。学校图书管理员、保龄球联盟和其他小客户则因承受不起高价，选择复写纸或蜡纸油印机作为权宜之计。到了20世纪70年代，新的竞争对手发明了个人油印机，为个人和小公司提供解决方案，新市场由此诞生。从相对较低的起点做起，个人复印机逐渐在施乐看重的主流复印机市场占据了一席之地。

根据定义，颠覆性创新始于以上两种市场，但优步并不符合其中任一种。优步的起点并不低：假设优步从低端市场开始，就意味着出租车服务供应者超出了顾客需求，提供了数量太多、十分便捷和非常清洁的出租车。也不能说优步聚焦于非顾客，即那些觉得现有出行选项过于昂贵或麻烦，宁愿选择公共交通或自己驾车的人。优步创立于旧金山，一个充斥着出租车的市场，而且优步的顾客通常习惯出租用车。

优步被认为扩大了总体需要——当更优秀，更便宜、满足广泛顾客需求的解决方案出现后，往往如此。但颠覆者首先吸引的是低端或尚未感到满足的顾客，再转移到主流市场。优步则完全反其道而行：先在主流市场占据位置，再转移到传统上被忽视的细分市场。

在质量达到主流顾客标准前，颠覆性创新不会以主流顾客为目标。根据颠覆理论，颠覆性创新和持续性创新有所不同。持续性创新根据在位企业目前顾客的需求改善产品：比如剃须刀的第五代刀片，更清晰的电视画面，更优质的移动电话接收信号。这些改善可能是渐进的，也可能是重大突破，但无一例外能让公司向最有利可图的顾客出售更多产品。

而颠覆性创新最初在在位企业的多数顾客眼中品质欠佳。通常顾客不会仅仅因为价格更低廉而汰旧换新，而是等到新产品或服务的品质能满足他们后才开始行动。一旦时机成熟，他们会选择新产品并欣然接受更低廉的价格。这就是颠覆拉低市场价格的过程。

优步战略中的大部分元素都比较像持续性创新。优步的服务很少被认为逊于出租车。实际上，多数人都觉得优步服务比出租车更好：只需在智能手机上轻点几下，就可以预约车辆；无须现金支付，方便快捷；乘客在乘车后还能进行打分，保证了服务的高水准。此外，优步的服务可靠且准时，价格极具竞争力，甚至低于出租车服务。正如在位企业面临来自持续性创新威胁时通常的反应，很多出租车公司利用有竞争力的技术迎接挑战，比如推出同类应用，或在优步某些服务的合法性上做文章。