发现隐患:以安泰保险为例
2010年贝托里尼就任CEO时,安泰保险有2200万投保人,为美国第三大医疗保险公司。公司位列《财富》100强企业,在高度保守的医疗保险业中似乎居于有利位置:在2008-2009年的衰退中,数百万人失业,也随之失去雇主提供的医疗保险,但安泰保险在这一时期仍保持增长;2010年美国平价医疗法案给行业带来了显著变化,助力公司业绩进一步走高。贝托里尼上任一年后,安泰保险年度净利润大增38%,形势似乎一片大好。
然而自任期伊始,贝托里尼就开始在董事会上主张,安泰保险必须进行战略转型,而不能仅仅是一家传统医疗保险公司。贝托里尼本人曾险些因滑雪事故丧命,儿子又患有罕见癌症,因此他对现行医疗体系深感不满,这是他主张变革的个人动机。但贝托里尼的确发现了行业格局变动的征兆:虽然医疗保险业目前盈利状况不错,但可能很快被直接面向患者和医疗机构的新服务模式取代。贝托里尼向董事会解释,如果公司不主动自我颠覆,就可能逐渐走下坡路,或被新竞争者颠覆;而如果进行转型、抓住新市场机会,到2020年营收有望翻番。
截至本文写作时,安泰保险转型远未完成,当然也无法准确预测成败。本文的目的并非描述安泰保险转型的具体细节,而是逐一介绍我们总结出的企业面临的5大战略隐患——这一理论框架帮助贝托里尼和公司董事会在公司利润飙升时,做出主动自我颠覆的艰难抉择。
隐患1客户需求
安泰保险成立近160年来,客户主要是大企业、政府部门和大学等大型组织。这些大客户往往委托本组织中的一个人或一个部门来选定保险方案,因此安泰保险擅长与代理人沟通,与实际投保人接触则不多。
这恰恰成了安泰保险的战略隐患。客户内部的薪酬福利管理者和保险谈判代表想证明他们对本组织的价值,就要不断进行所谓“创新”。这必然使得保险方案不够实用,保费却越来越高;还导致保险方案一刀切,使员工无法选择最适合自己的赔付范围。
贝托里尼认识到,安泰保险的主要客户,即大型组织的福利管理者,不能充分代表投保人的个人利益。实际上,医疗保险公司这种只和中间人做生意的模式已引起反弹:雇主和员工开始主动搜寻更优质的医疗服务,而且对价格越来越敏感。平价医疗法案使公众更加关注医疗体系的庞大开支,及其对美国企业全球竞争力的影响。雇主开始将医疗开支转移给员工,所提供医保方案的免赔额和自付额更高。普通投保人医药费负担增加,但也开始能利用谷歌和医疗服务网站WebMD等渠道获取信息。这一切都使消费者开始寻求自主设计医疗方案,控制开支。
贝托里尼意识到,为保持行业地位,安泰保险必须重新打造产品和服务,满足终端客户对性价比的要求。这为贝托里尼的变革主张提供了有力依据。根据这一战略转型的要求,一直是严格意义上的B2B企业的安泰保险必须增加B2C属性,帮助消费者做出更明智的医疗消费决策。以往,由于将重点放在代理人身上,公司不了解其真正客户的迫切需求:投保人想找到最适合自身情况的医保方案;医疗机构则希望提供高质量、低成本的服务。
并非只有安泰保险一家企业意识到,在满足未来客户需求方面存在隐患。出于类似考虑,雀巢于21世纪初实施战略转型。1997年时,这家瑞士跨国企业是全球最大的食品生产商,70%的营收来自饮料、奶制品、巧克力和甜食等核心业务。但当时的CEO包必达(Peter Brabeck-Letmathe)却担心,面对快速变化的消费行为,雀巢的核心战略可能难以持续。随着消费者越来越热衷于健康的饮食和生活方式,包必达和其他高层担心,雀巢可能无法满足未来消费者的需求。
借用包必达对股东、合作伙伴、员工和其他利益相关方的解释,雀巢“做出战略决策,将从一家成功的食品饮料企业转型为以研发和市场为导向的营养和健康服务集团”。这意味着雀巢需要发现具体的健康消费需求,并开发产品、建立品牌以满足这些需求。15年后的今天,雀巢的传统业务收入只占总收入的47%;由于着力满足未来消费需求,雀巢得以保持增长。
诊断方法
为诊断本公司在满足客户需求方面是否存在隐患,管理者可从盈利状况最佳的客户、盈利状况最差的客户,以及潜在客户中各选10家进行沟通。不要直接要求对方评价你的企业,而要去了解对方在经营、社会责任和心理方面的诉求,以及在追求目标过程中遇到哪些困难。以下问题可供参考:
● 每类客户最主要的未获满足的需求是什么?不同类型客户的需求有何异同?(以安泰保险为例,它的主要客户包括企业薪酬福利管理者、医疗机构以及实际投保人。)
● 我们的潜在客户是否出现未获满足的需求?如果是,新竞争者是否能抓住这个机会?
● 客户是对我们的产品本身忠诚,还是只因缺少其他选择?如果有其他选择,客户是否会放弃我们?
● 作为B2B公司,我们的直接客户和终端客户是否有利益冲突?
● 新技术是否更容易满足终端客户的需求?
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