EnglishRSSApp/Android客户端iPad客户端Kindle版手机版天猫旗舰店

郁亮:王石是英雄,我是普通人

作者:王丰 李武 2015-12-23 16:46:00 1

111

12月22日晚,万科董事长王石和董秘谭华杰等人,在深圳为总裁郁亮庆贺了50岁生日。在“宝万之争”的难坎儿上,王石的一句“郁亮:风雨见彩虹”,可谓胜过千言,抵过万语。

就在郁亮48岁的时候,就在两年前的冬天,《哈佛商业评论》中文版曾对郁亮进行了专访。

当时,我的同事如此描述了他,“谈笑间,48岁的郁亮淡定、平衡。这位北大才子极擅沟通,满口大白话,反对文诌诌,语不设防,恰如其分”。

当时,郁亮说汇丰是他心目中的世界级优秀公司,是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。而汇丰与万科的一个共同之处,就在于“二者都是股权高度分散的公众公司,这种治理体制是优势,具有天然的革命性”。

当时,郁亮说“我对任何制度、法规一直抱有很大的成见,我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长,它不能跟上时代的进步,它所依据的‘制度’和‘规定’只能滞后于实践”。

在“宝万之争”演变为超级财经事件的这个寒冬,我们不妨回首,听听郁亮是如何谈他与王石之间的默契的,是如何按照管理企业的方法实现珠峰登顶的,又是如何解读“均好理论”“包容性增长”的。

三把尺子衡量“王郁默契”

HBR中文版:你提出要把万科打造成世界级优秀公司,那你心中的世界级优秀公司是怎样的?

郁亮:这种公司不多,汇丰算是一家,它也是万科在公司治理结构方面的单向对标公司。1865年成立的汇丰,经历了鸦片战争,两次世界大战,其中好几任CEO受到战争影响沦为难民,还有的CEO死于狱中,即便如此,汇丰始终没有倒下,一步步从弹丸之地香港扩张到全球,成为世界级企业,这正是万科需要学习汇丰的地方。虽然汇丰与万科的成长环境不同,但二者都是股权高度分散的公众公司,这种治理体制是优势,具有天然的革命性。

HBR中文版:谈到治理结构,在万科,王石与你分别担任董事会主席和总裁,你们的权力界限在哪里?

郁亮:我们合作了20多年,形成了这么一个管理核心,如果我们有大分歧,根本不会走到今天。首先,我们在精神上和大的本质方向上是高度一致的,否则早就分开了;其次,我们两人的界限越来越模糊,越来越不清晰,包括我们的董事之间的关系都是如此,彼此的边界是模糊的,不清晰的。具体工作上,大家都会动态地把握好分寸。大家建立默契之后,我就会知道什么事该通知董事会,什么事是可以自己定的。管理上的事情很多,要想把一切东西通过各种各样的制度、规则来界定是很难办到的事,效果也很难把控。

具体到我与王石主席的范畴,由于到了我们这个层面来讨论的事情,都是不太确定的事情,不确定的事怎么描述出来呢?如果不能准确描述出来,又如何界定彼此的界限呢?所以我对任何制度、法规一直抱有很大的成见,我认为大陆法体系妨碍了一个社会的成长,它不能跟上时代的进步,它所依据的“制度”和“规定”只能滞后于实践。在这个大环境中,公司治理也一样。所以我觉得,制度、流程一方面有其重要性,但如果不是在英美法体系下,不是本着一种精神去把握一件事情,你很难管理出一个特别优秀的企业。所以在万科内部,主席和我的分工是靠默契,而不是靠明确的制度来分工的。

HBR中文版:你好像认可这种模糊?如果与王石产生分歧怎么办?

郁亮:我们已经习惯了啊,就像打排球那样,相互补位嘛。遇到分歧很简单,放一放,想一想。首先,我们的利益是高度一致的,都是要让万科好;其次,判断是非的标准是统一的,即万科利益最大化。这两条是坚固的基础;其三,我们都有持续学习的心态。主席是善于学习的人,我也在不断地修正自己,摸索着往前走。遇到事情,用这三把尺子量一量,就没有什么真正的矛盾,都可以协调好。

按管理企业的方法登山

HBR中文版:王石登顶珠峰,你也登顶珠峰,目标都一样,方法有差异吗?

郁亮:王石是英雄,我是普通人,怕死,像王石那样登山我不敢。直到2010年5月王石第二次登顶回来时,他的两个队友触发了我登山的想法,一个是洪海(纪录片人),另一个是陈芳,作为普通人,他们与王石一起实现了登顶。我为什么不能呢?于是我制定目标,开始训练。我不是通过登山感悟企业管理的,相反,我是把企业管理的心态和方法用到登山中去了,是按照管理企业的方式来管理登山的。

HBR中文版:企业管理,你管理的是员工,而登山,你管理的是自己,你怎样体会这种差别?

郁亮:管理的本质是管事,而不是管人。所谓事,就是一个目标,需要管理者带领团队一步步去实现。

登山是一个需要耐心、韧性和忍耐枯燥的过程,这与企业管理所需要的心态是一样的。而从技术角度讲,我也完全是以管企业的模式来管理自己登顶的。第一步是减重,然后是腿部肌肉,登山要靠腿部,腿部肌肉主要是练屁股的力量和大腿的力量,这个力量只能靠深蹲来练,要连做500个深蹲,非常难。刚开始时根本做不到,完全是通过管理企业的流程方式,把行为分解之后进行训练。在登顶前洪海问我,写了遗嘱没有?我说没有。因为我准备得太充分了,哪个地方有风险,该怎么做,全都一清二楚。对我来说,最后登顶的风险与坐飞机的风险差不多,谁坐飞机之前立遗嘱呢?

HBR中文版:从企业管理和登山的实践中,你感悟到的管理思想的核心是什么?

郁亮:做企业、登山,其实都挺容易的,就是不同阶段关注不同的事情,用不同的方法去实现不同的目标。登山,目标是珠峰,要先从5000米的四姑娘山大峰开始,然后是6200米的启孜峰,然后是7546米的慕士塔格峰,然后是8201米的卓奥友峰,直到最后冲顶。要一步一步来,每到一个新高度,都意味着距离总目标更近。

千亿之后要“均好”

HBR中文版:跨过1000亿元台阶后,中型公司万科在方法论上与前一阶段有何不同?

郁亮:青春期“补短板”的方法已经不再适用了,万科的模仿时代已经过去,我们无法找到可以全面对标的公司了。为此我们找到了“均好性”的新方法。因为千亿后,很多问题你无法用单一手段去解决,一方面,要统筹资本结构、公司战略、治理结构、管理团队、产品生产、研发、文化、品牌等竞争优势;另一方面,目标也要具备均好性。我们需要在速度、规模不降低的前提下,把质量、效益提升起来。千亿后的万科要追求均好,用单一手段提高某一方面的能力的做法,已经不适用了。这次我们登顶,6500米驻点时,听说有个俄罗斯人刚刚死掉,那天他在那里搞活动,兴奋过头,死掉了。到了6500米这个阶段,不单考验登山人的体能、技术、后勤保障水平,还考验自我管理水平,登山到达中段,严格地管理自己行为越来越重要,我就是用企业管理当中“均好”方法来管理登山的。

HBR中文版:你的“均好”理论,有点像“中医”讲究整体平衡的思维。

郁亮:无论大企业病还是小企业病,本质上都是一个均衡的问题。目前万科在管理上最注重均衡,目标是各项主要业务能力不但要居市场领先地位,同时要确保它们的均衡。管理最重要的是“恰如其分”,这是中医思维。中医的优点是重系统,看整体,中医通过脸色来判断健康程度,缺点是中医说不出到底是哪儿出了毛病。西医能够准确地发现哪儿出了问题,却没法通过脸色来判断健康。管理也一样,西方发明的科学管理工具能够单向度地管控问题,但体现不出整个系统的健康程度,反映不出结构是否安全。

HBR中文版:中国房地产行业一直是粗放型的,万科在管理精细化方面应该还有多大空间可以挖掘?

郁亮:住宅行业一直是粗放式的发展,万科的管理能够精细化到哪里去呢?我们的粗放管理问题还没解决呢,在精细化管理上可以说还在学习阶段。以目前的规模,我觉得通过精细化管理,使盈利水平大幅提高是可以做到的。

HBR中文版:按目前的发展态势,保守估算,万科在未来几年就能达到3000亿元,成为大型公司。那万科在大型公司阶段的方法论又是什么?

郁亮:数字我们不去预测。我们刚刚完成五场务虚会,四大区域与总部分别开,最后我们总结出,万科第四个10年的方法是“包容性增长”:其一,3000亿元之后,你再发展,不想别人的利益是不对的,因为你的发展要通过合作来完成,大公司要学会分享,与合作伙伴、员工、股东、客户以及社会分享,如果自己好了,别人不好,那你是走不远的;其二,当你是大公司时,外界对你的要求也高了,你不担当,人家就讨厌你,所以3000亿元之后的万科要包容性增长。

HBR中文版:在目前的市场环境和商业伦理氛围中,“包容性增长”可行吗?

郁亮:万科有条件做这个尝试,因为我们坚持了20多年的规范透明。最近我们在东莞有一个项目,四家公司合作,每家占比25%,其余三家合作方主动推举万科操盘,理由是,万科透明规范。这个项目做得挺成功的,我们不会因为只占1/4的股权就轻视这个项目,我们会尽心尽力地去做,这就是“包容性增长”:在发展自身的同时,给别人也带来发展,因为大公司发展同样需要别人的帮助,所以你发展的目的,不是把别人吃掉,而是我中有你,你中有我。

这与小公司时代不同,公司小的时候,恨不得自己吃独食,大公司尽量不要吃独食,要有共同做大蛋糕的观念。

拿登山来说,到7400米以上,比较完好的尸体越来越密集,出事故的越来越多,一路上就是看尸体看到顶上,死者姿态各式各样,这些人的手是怎么放的,我都能描述清楚。顶上只能上10个人,一位英国人,成功登顶后,高兴得手舞足蹈,由于地方太小,结果直接掉下2000多米死了。我无法知道很多死者当时的心路历程,但是,如果不是过于流连顶峰的荣耀,如果能够多想想顶端的狭窄,往往可以避免惨剧的发生。所以,越到顶端,越要懂得合作、分享,懂得让出空间给别人,千万不能忘乎所以地独享风光。

王丰 李武 | 文

王丰是HBR中文版高级撰稿,李武是HBR中文版原助理主编。

本文有删节,原文参见《哈佛商业评论》中文版2013年12月《郁亮:万科兵法》。

马雪梅|编辑

关键词:
相关阅读

已有0人发表了评论

哈佛网友评论