哈佛商业评论

Ubiquity退休＋储蓄公司的员工每天结束工作前都要按一下门厅内的按钮。这和传统意义上的打卡并不一样。他们实际上在登记自己的情感。门厅内有5个按钮供他们选择：笑脸代表当天工作愉快、苦脸代表他们感到悲伤等等。

这听起来也许像HR的小花招（“看见了吗？管理层在乎你们的感受！”），或是强迫员工表示满意的工具（“有最多笑脸的团队获胜！”）。但以上猜测皆错。Ubiquity正利用这些数据找出激励员工的因素，比如什么让员工在工作中有归属感和兴奋感？其他组织也开始做同样的事情。有些公司使用软件应用记录员工的愉悦程度。有的公司雇用专门追踪员工每月、每周、每日，甚至每个小时心情的技术顾问。可惜，这些组织只占少数。多数公司都不太关心员工现有和应有的感受，甚至没有意识到在建立正确企业文化中情感的重要作用。

人们口中的企业文化通常是指认知文化，即理智层面上共同的价值观、规范、物件、以及指导组织发展壮大的设想。认知文化为员工在工作中思考和行动的方式奠定基调，比如决定员工关注客户、重视团队、创新和求胜心程度。

认知文化对组织成功的重要性毋庸置疑。但它只是部分原因，组织成功的另一要素我们称之为群体的情感文化，即情感层面上共同的价值观、规范、物件、以及支配员工在工作中拥有、表达或是最好压抑何种情感的设想。两种文化的关键区别在于出发点不同：思考VS感受。另外，它们的传播方式不同：认知文化往往借助口头传播，而情感文化通过诸如肢体语言和面部表情等非语言线索传播。

关于情感改变人们在工作中行为的学术研究再次兴起（又称“情感革命”），但情感文化很少像认知文化一样被有意识地管理，而且经常根本没有得到管理，公司因此会蒙受损失。医疗领域的员工本应表现出同情心，但却变得冷漠无情。本应在快乐和骄傲中积极工作的团队却在忍受愤怒的文化。缺乏适当恐惧感的人（比如在证券公司或投资银行中）容易行事鲁莽。如果这种情况出现在动荡时期，比如组织重构或金融衰退，则破坏性极大。

我们在过去10年的研究中发现，情感文化会影响到员工满意度、职业倦怠和团队工作，甚至还会影响一些硬性指标，例如财务业绩和缺勤率。大量实证研究表明，情感深刻影响到员工工作表现、敬业度与创造力、组织忠诚度和决策方式。正面情感总与较好的业绩、质量和客户服务相关——这一结论在不同岗位、级别和行业都成立。反过来说（短期可能有例外情况），诸如愤怒、悲伤和恐惧的负面情感通常会造成不良后果，包括业绩不佳和人员高流动率。

所以管理者忽视情感文化的同时，也就忽略了让员工和组织运转的关键因素。他们可能在理论上清楚情感文化的重要性，但在工作中仍对情感避而不谈。领导者期望影响员工在工作中的思考和行为方式，但他们可能没准备好理解并积极管理员工在工作中的感受，以及表达情感的方式。他们可能认为这和自己的本职工作无关，或这样做很不专业。

在我们的采访中，有些高管和雇员称自己的组织完全缺乏情感。但每个组织都有情感文化，即使该情感文化令人压抑。如果领导者让情感进驻工作场所，同时清楚并有意塑造情感文化，那么他们能更好地激励员工。我们在本文中介绍了情感文化在工作场所的几种表现方式，以及它在不同业务领域中的影响，包括医疗、应急服务、财务、咨询和高科技等。我们根据这些研究发现，提出了创造并维护情感文化的方法，有助于公司实现更大的目标。

透过表象看本质

有些公司已经开始在管理原则中明确加入情感因素。比如百事、西南航空、全食超市、容器商店公司（The Container Store）和网上鞋城Zappos都将爱和关心列入企业价值观。同样，C&S批发杂货店公司、卡姆登房地产信托公司（Camden Property Trust）、思科金融（Cisco Finance）、Ubiquity、韦尔度假村（Vail Resorts）以及很多初创公司都强调了工作乐趣对它们成功的重要性。

如果你想要彻底理解组织情感文化，然后有意识地管理它，就得确保企业使命宣言和徽章的内容能出现在日常组织生活的“微时刻”。这些时刻存在于举手投足之间，而不在直接表露的情感中。举例来说，表达善意或支持的小动作能构建起有关爱和同情心的情感文化。

面部表情和肢体语言同样有效。如果管理者每次工作时看上去都怒气冲冲（不管他是否真的生气），他可能会塑造一种愤怒文化。出人意料的是，这一现象十分普遍：费尔菲尔德大学多兰商学院管理学教授唐·吉布森（Don Gibson）发现，多个组织的专业人士其实在工作中更愿意表露愤怒，而非快乐（他们称自己的生气次数达3次之多）。你可以想象这将造成何种连锁反应。

办公室装饰品和摆设，也可能暗示你应该表露什么样的情感。员工在社交场合大笑的照片，或隔断墙上的人形公仔表现了快乐的文化。规则章程和违规处分条例则反映了一种恐惧文化。小会议室舒适的椅子和纸巾似乎暗示，如有需要，你完全可以打开心扉或者哭泣。

斯隆管理学院的名誉教授艾德佳·沙因（Edgar Schein）在他著名的“文化3层次”模型中指出，组织文化中最根深蒂固的元素也最不明显。举例来说，管理者的潜在假设是，让员工相互斗争能发挥各自最大潜能。他们对外却没有如此宣传，有时甚至意识不到自己在助长这种习气，不过领导和员工都能感受到。这样做也许能促进良性竞争，但同样有可能创建充满嫉恨的文化，瓦解信任，削弱员工协作能力。