哈佛商业评论

大多数员工由于太过担心他们的人际关系或物质财富，不愿对掌权者说出实情，除非你清除掉言路上的种种绊脚石。匿名汇报系统和对建议提出的模糊邀请都不会奏效。只有按步骤采取行动，让各个级别员工畅所欲言的安全和价值都得到保障，才会带来成效。

许多重要信息，你的员工很有可能对你有所保留，比如某个偏离轨道的项目，或某位表现糟糕的经理。另一种可能是，员工目前交流想法的方式，对公司提高销量或改进运营没有好处。作为管理者，无论你个人多么开诚布公，我们的调查显示，在工作中很多员工宁可保持沉默，也不愿质疑工作方案或提出新观点。

和大多数领导者一样，即便你以为自己奉行广开言路的政策，上述现象依然存在。从我们多年来对员工发言权的研究和向组织提供的咨询来看，从未有哪个领导说：“我是个闭目塞听的人。”请试想：员工多久会来你的地盘见你，对你和盘托出真相，仅仅因为你鼓励他们这么做。现实是，他们担忧你会觉得他们的评论是在针对你个人，或是让他们显得无所不知、妄自尊大，尽管有时这种担忧纯属杞人忧天。

领导者利用各种工具鼓励员工畅所欲言，比如办公室“氛围”调查和全体员工反馈环节。很多此类努力都致力于改进上下级间的沟通，尽管初衷甚佳，却无法奏效。关键原因有二：1.惧怕后果（尴尬、被孤立、绩效考评低分、无法晋升甚至遭解雇）2.无用之感（说了也无法改变，何必麻烦？）。在下文中我们将检视:领导者为鼓励坦率发言，采取不当举动，非但没有化解这两个关键问题，有时还加剧了问题。随后我们将探讨更有效的广开言路办法。

我们在多项调查中发现，当员工能够自由表达意见时，会提高组织的员工保留率和组织绩效。例如在几家金融服务公司中，员工更能畅所欲言的业务部门的财务和运营表现，远高出其他部门。某全国连锁餐厅的经理成功说服高层管理者，带来的改善让员工流动率减少了32％，每年节约下160万美元。

因此，找出让员工广开言路的正确方式大有裨益，不仅能让满怀热情为公司效劳的个人受益，也会让他们所在的组织受益。

惧怕因素

惧怕的始作俑者并非暴君式的老板，也不是很久之前那次人心惶惶的重组或收购。一旦人们不敢讲出真话，就会不断为自己的沉默辩解，比如寻找此类理由：“我们的文化向来如此——不要和老板唱反调。”

领导者往往在无意识的情况下，采取下列行动，使惧怕因素进一步恶化。

依靠匿名反馈。保证匿名是鼓励讲实话的常见方式。意见箱、检举热线、监察专员、360度测评和满意度调查也都为此目的而设。这些做法的逻辑是：如果没人知道是谁说了些什么，就不会产生后果，因此人们会开诚布公。        

这种逻辑有3个错误。

其一，让员工匿名实际上增加了畅所欲言的风险，加深了人们的恐惧心理。匿名的潜台词是：“在本组织中公开发表个人观点并不安全。因此我们创建了其他渠道获得我们需要的信息。”

其二，匿名能够引发“政治迫害”。我们研究的一家《财富》500强企业就经常发生这种情况。当员工通过热线、意见箱等渠道提供负面反馈时，有的老板会下令查清“谁说了这个？！”其他组织中的员工也有过类似经历。很多人告诉我们，他们常在图书馆或咖啡店使用公共电脑完成网上员工调查，因为他们担忧自己的IP地址会被记录下来。某男士表示，他甚至不会向监察员反映问题。当被问及原因时他反问道：“你也不看看，谁在付监察员工资？”

其三，也是最重要的一点，在保护提出问题者身份的同时，也让解决这些问题变得困难。在某项调查中反映领导残暴、不称职、种族歧视或性别歧视没有任何好处，除非人力或监察员能评估该问题的严重程度，探寻原因并给出解决方案。这意味着需要进行访谈，收集证据和其他数据——所有这一切都需要和谴责管理者的那位员工交流。如果该投诉关乎某一具体事件，到底是谁在投诉，管理者通常会一目了然。

发出让员工自告奋勇的模糊邀请。广开言路的策略和态度过于消极，员工依旧须主动接近你进行对话，这还是令人生畏。

例如，在某《财富》500强保险公司的美国呼叫中心，一线员工的经理十分尽责，当员工提出问题时，他不仅表示关心还积极采取行动。尽管如此，呼叫中心员工几乎从不向他提交通话脚本问题，改善效率或交叉销售等书面问题或建议。为什么会这样？因为他的办公室位于另一楼层，想要见他需要走过4扇关闭的门，经过3位秘书。几百名由他管理的员工几乎从未见过他，因此对他并不了解，也不愿接近他。

你可能会想“我的员工会向我汇报啊。”的确如此，但有些事他们不会告诉你，比如那些令人缺乏安全感的事。如果你对某一方案深表赞同，他们可能因为怕冒犯到你个人，而不敢对其提出建设性批评意见。

我们对来自不同国家的几百名管理者和职场人士证明了此点。在调查中，一组随机选择的受试者假设在一个多任务团队中开发新产品。他们得知该项目遇到了重大技术问题，他们必须提出终止该项目的建议，以防其酿成大祸。第二组受试者被告知同样信息，还多了一条：他们的老板已经对该项目投入了大量时间。我们发现，第二组的受试者明显更不愿意提出这样的建议。正如某受试者所言，开诚布公可能会挫伤或激怒老板。“老话说‘不斩信使’”，他补充道，“但通常被杀的正是信使”。

发出你是老大的信号。无论你是否意识到，可能你释放出某些微妙的信号彰显出了你的权力（社会心理学家理查德·哈克曼Richard Hackman将之称为“氛围促进因素”）。这些信号会致使员工缄默不语。

当某位员工鼓起勇气走进你的办公室，你是否靠在椅子上，将双臂抱在了脑后？你可能觉得这么做能制造轻松气氛，但其实你在宣示自己的统治地位。（该姿势让你看起来个头更大，动物和人类经常用这种姿势来吓走其他同类。）你是否坐在一张大橡木桌后面，坐在根据人体工程学精心设计的椅子上，而你的员工则坐在另一张更小，更便宜，而且没那么舒适的椅子上？尽管你具有良好的初衷（快请进！），但却发出了让他在你周围小心行事的信息。

我们在很多组织中都见识过这种微妙权力信号产生的效果。一所德克萨斯州大医院的COO给我们讲了一个关于急诊室某内科名医的故事。多年来该医生具有良好的行医安全纪录，医术精湛，在同事中有口皆碑。但他的患者满意度得分却常常很低。尽管他的诊断精准，疗效显著，但患者和他在一起时总觉得不舒服。当他的护士指出，满意度低致使患者不愿分享诊断病情的重要信息时，他终于发现了问题所在。

在COO的督促下，该医生做了一个很小的改变：查房时，他不再向以前那样从病床上方俯瞰患者，而是坐在椅子上面对面与他们交流。尽管他的对话依旧简短，对患者的态度也无可圈可点之处，但坐下来足以产生巨变。这个举动似乎表达出他更愿意为患者花时间，并且关心他们，哪怕其他的行为几乎原封未动。到了下个月，他的患者满意度飙升。