大多数员工由于太过担心他们的人际关系或物质财富,不愿对掌权者说出实情,除非你清除掉言路上的种种绊脚石。匿名汇报系统和对建议提出的模糊邀请都不会奏效。只有按步骤采取行动,让各个级别员工畅所欲言的安全和价值都得到保障,才会带来成效。
许多重要信息,你的员工很有可能对你有所保留,比如某个偏离轨道的项目,或某位表现糟糕的经理。另一种可能是,员工目前交流想法的方式,对公司提高销量或改进运营没有好处。作为管理者,无论你个人多么开诚布公,我们的调查显示,在工作中很多员工宁可保持沉默,也不愿质疑工作方案或提出新观点。
和大多数领导者一样,即便你以为自己奉行广开言路的政策,上述现象依然存在。从我们多年来对员工发言权的研究和向组织提供的咨询来看,从未有哪个领导说:“我是个闭目塞听的人。”请试想:员工多久会来你的地盘见你,对你和盘托出真相,仅仅因为你鼓励他们这么做。现实是,他们担忧你会觉得他们的评论是在针对你个人,或是让他们显得无所不知、妄自尊大,尽管有时这种担忧纯属杞人忧天。
领导者利用各种工具鼓励员工畅所欲言,比如办公室“氛围”调查和全体员工反馈环节。很多此类努力都致力于改进上下级间的沟通,尽管初衷甚佳,却无法奏效。关键原因有二:1.惧怕后果(尴尬、被孤立、绩效考评低分、无法晋升甚至遭解雇)2.无用之感(说了也无法改变,何必麻烦?)。在下文中我们将检视:领导者为鼓励坦率发言,采取不当举动,非但没有化解这两个关键问题,有时还加剧了问题。随后我们将探讨更有效的广开言路办法。
我们在多项调查中发现,当员工能够自由表达意见时,会提高组织的员工保留率和组织绩效。例如在几家金融服务公司中,员工更能畅所欲言的业务部门的财务和运营表现,远高出其他部门。某全国连锁餐厅的经理成功说服高层管理者,带来的改善让员工流动率减少了32%,每年节约下160万美元。
因此,找出让员工广开言路的正确方式大有裨益,不仅能让满怀热情为公司效劳的个人受益,也会让他们所在的组织受益。
惧怕因素
惧怕的始作俑者并非暴君式的老板,也不是很久之前那次人心惶惶的重组或收购。一旦人们不敢讲出真话,就会不断为自己的沉默辩解,比如寻找此类理由:“我们的文化向来如此——不要和老板唱反调。”
领导者往往在无意识的情况下,采取下列行动,使惧怕因素进一步恶化。
依靠匿名反馈。保证匿名是鼓励讲实话的常见方式。意见箱、检举热线、监察专员、360度测评和满意度调查也都为此目的而设。这些做法的逻辑是:如果没人知道是谁说了些什么,就不会产生后果,因此人们会开诚布公。
这种逻辑有3个错误。
其一,让员工匿名实际上增加了畅所欲言的风险,加深了人们的恐惧心理。匿名的潜台词是:“在本组织中公开发表个人观点并不安全。因此我们创建了其他渠道获得我们需要的信息。”
其二,匿名能够引发“政治迫害”。我们研究的一家《财富》500强企业就经常发生这种情况。当员工通过热线、意见箱等渠道提供负面反馈时,有的老板会下令查清“谁说了这个?!”其他组织中的员工也有过类似经历。很多人告诉我们,他们常在图书馆或咖啡店使用公共电脑完成网上员工调查,因为他们担忧自己的IP地址会被记录下来。某男士表示,他甚至不会向监察员反映问题。当被问及原因时他反问道:“你也不看看,谁在付监察员工资?”
其三,也是最重要的一点,在保护提出问题者身份的同时,也让解决这些问题变得困难。在某项调查中反映领导残暴、不称职、种族歧视或性别歧视没有任何好处,除非人力或监察员能评估该问题的严重程度,探寻原因并给出解决方案。这意味着需要进行访谈,收集证据和其他数据——所有这一切都需要和谴责管理者的那位员工交流。如果该投诉关乎某一具体事件,到底是谁在投诉,管理者通常会一目了然。
发出让员工自告奋勇的模糊邀请。广开言路的策略和态度过于消极,员工依旧须主动接近你进行对话,这还是令人生畏。
例如,在某《财富》500强保险公司的美国呼叫中心,一线员工的经理十分尽责,当员工提出问题时,他不仅表示关心还积极采取行动。尽管如此,呼叫中心员工几乎从不向他提交通话脚本问题,改善效率或交叉销售等书面问题或建议。为什么会这样?因为他的办公室位于另一楼层,想要见他需要走过4扇关闭的门,经过3位秘书。几百名由他管理的员工几乎从未见过他,因此对他并不了解,也不愿接近他。
你可能会想“我的员工会向我汇报啊。”的确如此,但有些事他们不会告诉你,比如那些令人缺乏安全感的事。如果你对某一方案深表赞同,他们可能因为怕冒犯到你个人,而不敢对其提出建设性批评意见。
我们对来自不同国家的几百名管理者和职场人士证明了此点。在调查中,一组随机选择的受试者假设在一个多任务团队中开发新产品。他们得知该项目遇到了重大技术问题,他们必须提出终止该项目的建议,以防其酿成大祸。第二组受试者被告知同样信息,还多了一条:他们的老板已经对该项目投入了大量时间。我们发现,第二组的受试者明显更不愿意提出这样的建议。正如某受试者所言,开诚布公可能会挫伤或激怒老板。“老话说‘不斩信使’”,他补充道,“但通常被杀的正是信使”。
发出你是老大的信号。无论你是否意识到,可能你释放出某些微妙的信号彰显出了你的权力(社会心理学家理查德·哈克曼Richard Hackman将之称为“氛围促进因素”)。这些信号会致使员工缄默不语。
当某位员工鼓起勇气走进你的办公室,你是否靠在椅子上,将双臂抱在了脑后?你可能觉得这么做能制造轻松气氛,但其实你在宣示自己的统治地位。(该姿势让你看起来个头更大,动物和人类经常用这种姿势来吓走其他同类。)你是否坐在一张大橡木桌后面,坐在根据人体工程学精心设计的椅子上,而你的员工则坐在另一张更小,更便宜,而且没那么舒适的椅子上?尽管你具有良好的初衷(快请进!),但却发出了让他在你周围小心行事的信息。
我们在很多组织中都见识过这种微妙权力信号产生的效果。一所德克萨斯州大医院的COO给我们讲了一个关于急诊室某内科名医的故事。多年来该医生具有良好的行医安全纪录,医术精湛,在同事中有口皆碑。但他的患者满意度得分却常常很低。尽管他的诊断精准,疗效显著,但患者和他在一起时总觉得不舒服。当他的护士指出,满意度低致使患者不愿分享诊断病情的重要信息时,他终于发现了问题所在。
在COO的督促下,该医生做了一个很小的改变:查房时,他不再向以前那样从病床上方俯瞰患者,而是坐在椅子上面对面与他们交流。尽管他的对话依旧简短,对患者的态度也无可圈可点之处,但坐下来足以产生巨变。这个举动似乎表达出他更愿意为患者花时间,并且关心他们,哪怕其他的行为几乎原封未动。到了下个月,他的患者满意度飙升。
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