哈佛商业评论

创新思维可视化

从最基本的层面看，“解决问题”由两个彼此关联的活动构成：描述目标和整合资源完成它。每重新定义一次目标，以及每发现一个现有资源的潜在特征，都意味着一个新的问题解决方向可能出现。我们的方法有些像决策树，是用一张简单图表展示所有可行方案之间的联系。从最上面的目标开始，我们用指向下方的向量表示描述该目标的新语句。可用资源位于最底端，而它们的特征则向上延展。资源和特征之间的联系进一步延展到顶端。当两组向量相交时，我们就得到一个“问题解决路线”。确定问题解决路线的方式可以从上向下、从下往上，或者轮流从目标和资源两方面考虑。

这一方法是小组创意工作中，传统头脑风暴环节的有效替代方案。使用这个方法能使参与者都发挥强项：战略导向型的人能专心改进目标的描述方式，而更熟悉技术和生产过程的人可以将从资源着手。这被命名为“头脑集群”（brainswarming）——与“集智”概念类似，人们像昆虫集群一样拓展图表。

我们再回顾一遍泰坦尼克号乘客面对的问题，看看当时可以怎样运用这一方法。我们最开始提出的目标是“解救乘客”。最显而易见的资源是救生船，而最简单的资源利用方法是“让乘客登上救生船”。因此，我们先画了一条直线（见《泰坦尼克号的主要救生攻略》）。

接下来，我们用多种方式描述目标，希望得到不同解决方案。举例来说，措辞稍稍不同的目标可以是“保持乘客体温和呼吸”和“别让乘客落水”。我们进一步考查了选项之一：别让乘客落水。其中一个方法是让他们爬上漂浮的物体，不仅仅是救生船，这样想也许就能更充分利用身边的资源。你也许能想起木头浮于水，所以木桌可能会有用。将船上的木板或者门搭在救生船之间可以防止更多人落水。

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从漂浮的物体联想到更基础的浮力，也许能让你记起轮船上还载着行李箱。将一组行李箱绑在一起就能造出一个临时水上浮台，也许能支撑几个人，或者在此之上还能再建一个更坚固的木板平台。

据估计，泰坦尼克号上载有40辆车。这意味着乘客有160 个轮胎和内胎（还有备胎）可以使用。将橡胶轮胎和内胎绑在一起，你可以造出一只橡皮筏，上面还能放些木板。当然，冰山本身也是一个大型漂浮物。

在1912年4月的那一天，以上想法无一付诸实践，主要因为人们花太长时间才意识到自己身处险境。但这种练习的意义不在于发现“正确解决方案”，而是尽可能多地找到目标和所有可用资源特征之间的联系，让人们视野开阔、眼光深远。因此头脑集群图表的目标是，将问题解决流程分解成最基础的组成部分并显示这些部分之间的联系。人们不必记得列出的所有组成部分，因为图表直观地传达了这些信息。这一系统、科学的方法驱散了笼罩在“创新”上的一些神秘气息。

我们在研究中发现，创新的障碍像地球引力——普遍、可知，而且并不十分顽固。克服它们的方法很多，但最简单容易的路径是，帮助创新者发现他们忽视的东西，而这些东西往往就在眼前。（刘筱薇| 译    蒋荟蓉| 校    钮键军| 编辑）

托尼·麦卡弗里是Innovation Accelerator公司首席技术官。

吉姆·皮尔森是Innovation Accelerator公司CEO。