哈佛商业评论

罗杰·马丁（Roger L. Martin）是2015年“Thinkers50”评选的全球排名第七的管理思想家。他是哈佛大学工商管理硕士，现任多伦多大学罗特曼管理学院马丁繁荣研究所主任，曾担任摩立特咨询公司联合总裁。他对管理界最重要的思想贡献是整合思维（Integrative Thinking），主要研究当头脑中同时存在两个相互矛盾的想法时，如何综合思考并迅速行动。

马丁的管理思想多来自实践，理论颇具批判精神。他的另一个重要理论是设计思维（Business Design），探索了知识从未知到解码的几个演进阶段，以及如何在商业活动中应用设计思维。近年来他逐渐将目光转移到企业社会责任，并加入了斯科尔基金会（Skoll Foundation），该组织致力于发掘和投资优秀的社会企业家。《哈佛商业评论》中文版在2015年“Thinkers50”的伦敦颁奖典礼期间采访了马丁，深入了解了他如何将管理思想应用于社会企业，并帮助它们逐步找到可持续的发展路径。

HBR中文版：你最早研究的是整合思维，之后转向设计思维，现在开始了社会企业的理论研究，前后是否有脉络传承关系？

罗杰·马丁：我的研究主要是如何创造出一种让世界运行得更有成效的理论，如果有这种理论，我希望将其运用到不同领域。

整合思维研究的是商业领袖在面对不同甚至相反的两种选择时，如何进行抉择。优秀的领导面对两种情景时并非二选一，而是在思考过这两种方式之后，创造出一种更好的答案。这就是整合思维。

设计思维的背景是，当我们做商业决策时，一般会认为利用更多的数据，通过分析手段等有利于做出更好的决定，但分析其实是有局限性的，你要将分析和直觉以及判断力结合在一起才能做出更好的决定。

在社会企业的研究中，我试图给社会企业下一个全新的定义，什么是社会企业？很多人认为，社会企业是解决我们社会所存在的问题的企业。其实并非如此，它解决的是不公平、不可持续的不良均衡系统（equilibrium），社会企业的责任是将它改进成为更优化的均衡系统。

总的来说，我致力于创造一种比现有理论更好的理论。这些研究是相辅相成的。社会企业的研究建立在整合思维之上，因为社会企业是在完全的政府干预和纯粹的盈利性企业之外的第三种更好的选择。同时它也体现了设计思维，因为社会企业创造的是新的东西，是一种基于分析的创造性行为。所以从时间线上来看，我的研究是建立在某些核心前提之上的。

HBR中文版：你最新的著作“GettingBeyond Better”讲的主要是什么？

罗杰·马丁：这本书讲了两方面的内容。第一，如何描述和定义社会企业的特点？它介于政府类改革和商业改革之间，结合两者元素创造出更好的解决方案。第二，我们开始逐渐了解了成功的社会企业是如何运营的，其过程如下：深入理解现有情况，设立正确的愿景、改变不均衡的体系，通过一种商业模式改进价值公式，稳步扩大规模。该书前半部分是为了帮助投资人和政府了解应当如何支持社会企业，后半部分我们想给那些有志于投身社会企业的人做一个路演。

HBR中文版：你刚才总结了成功社会企业的运营过程，可否逐一展开， 什么是正确的愿景？

罗杰·马丁：社会企业的愿景，要专注于改变造成经济问题的市场参与者间力量的不平衡，而非改进现有状况。社会企业需要用具体而系统化的方式，仅仅针对支持者发力并不能带来改变，还要从整体上考虑整个系统，必须跟随情况的变化不断调整，要有一定弹性。

愿景要具备改革能力，能够指明方向、调动支持者的力量、团结积极分子并激发个人或团队做出伟大成就的愿望。目标是改变某种现有的均衡系统，不要治标不治本。比如一家社会企业帮助地方农民卖掉货物，增加收入；而同时也建立了很多学校让当地孩子接受教育，这就是一个有改革能力的变化，用前所未有的方式，永远地改变了当地人的命运。

HBR中文版：如何通过改变参与者力量的不平衡实现目的？

罗杰·马丁：首先，社会企业的存在是因为顾客无力支付所需的全部金钱，所以需要一种新的商业解决方案。也就是说遭受苦难的穷人没有多到让政府采取救助措施，穷人也无法购买一般企业为他们提供的服务，这时就需要社会企业。

而社会企业并非资源充足的创业公司，多少都受限于经济问题。所以它们无法直接补贴穷人，需要寻找高杠杆来改变经济等式。举例来说，美国公平贸易公司的总裁兼CEO保罗·赖斯（Paul Rice）意识到，现有的市场价格对尼加拉瓜的咖啡种植者并不公平，他们无法靠种咖啡豆奔小康，也没有足够的资金打造品牌，进行市场营销。

赖斯观察到，咖啡市场现有的价值等式缺了咖啡消费者。消费者并不知道这些种植者的生活，赖斯想办法让大家了解了公平咖啡贸易的认证，鼓励大家买拥有这些认证的咖啡，借此帮助咖啡种植者。他从慈善家那里拿到一些赞助，创造了公平咖啡贸易的标准，标准的成本并不高，但是一旦拿到这个标准，他就可以在星巴克等企业推广公平贸易咖啡。一旦他这么做了，钱最终会从星巴克的消费者手中转移到咖啡种植农民身上，一切都是通过这个系统运行。因此，社会企业可以在企业和政府都无法解决的地方发挥作用。

另一种途径是在不改变市场参与者的情况下，从根本上通过替代、创造和重新定位改善技术条件。比如非营利组织APOPO，该机构通过训练宠物鼠完成排雷。旧战区的传统排雷方法是通过猎犬和人力，成本太高，很多国家难以承受；APOPO发现非洲巨鼠体重足够轻，能够闻到但不会触发地雷，很适合承担排雷任务。两个月前，莫桑比克使用这一技术清除了所有地雷。APOPO的服务从根本上改变了排雷的高成本现状。所以对社会企业来说，关键是从根本上找出更优越的经济等式。

HBR中文版：可以理解为通过创新降低成本吗？

罗杰·马丁：是的，一方面是降低成本，另一方面是带来价值。APOPO极大降低了成本。公平贸易公司则带来了更多价值，最终咖啡消费者向系统中注入了大量资金，系统中增加了价值。种植咖啡豆的农民、中间商、分销商都有自己的成本，可以将其归纳成一个成本/价值体系，系统的最终结果是：消费者有了好咖啡，烘焙咖啡者、零售商和中间商都赚到了钱，农民却依然贫穷。赖斯做的是将更多价值引入这个系统，并通过一种聪明的方法将这种价值转移到农民手中。因此，要思考的不仅仅是成本，还要考虑价值等式、成本等式，你如何增加价值并将其转移给你的目标人群，当然同时能够降低成本。

HBR中文版：社会企业该如何借助系统中的其他因素，比如政府或者非营利组织等促进自己的进一步发展？

罗杰·马丁：社会企业始终要面对自己与生俱来的“匮乏”——在缺少资源的环境中创造价值和好的结果，所以它们需要通过增加价值或者使用聪明的方法撬动一切可利用资源，发挥最大作用。因此很多社会企业都在利用政府资产，比如在巴西制止丛林砍伐项目的一些组织用的就是此前政府提供的卫星数据，如果没有政府的免费资源，他们无法实现自己想做的事情。社会企业必须明智地利用各种可用资源。

另一个社会企业的例子是全球非营利组织Riders for Health，它们管理维护着一支有序的摩托车和救护车车队，在非洲7个国家运输医疗物资。企业的创始人是一群摩托车爱好者，他们看到非洲虽然有基础的医疗设施，但是很多农村的最后一公里运输出现问题，他们并没有投入巨大成本重建医疗系统，而是负责补上了中间缺失的环节，保证了物资和人力的运行畅通，解决了当地人的医疗问题。

HBR中文版：根据你的观察，成功的社会企业家有何共性？

罗杰·马丁：他们性格上没有太多共同特点，但是我发现成功的社会企业家通常会关注共同的一些事情。他们都会观察现有系统的运作方式，深度了解现状。这点很难，因为变革推动者的共性就是对现状不满，比如马丁·路德·金。但是当你无比憎恨现状时会出现一个问题：你很难尝试了解它们。你只是认为这件事很愚蠢，对此不满意，想要改变。但我们所研究的社会企业家却会进入到某个不公平的体系中，深入了解参与者的角度，吸取商业和政府模式的精华，直接创造一种从根本上全新的优化系统，进而改变现有体系。

憎恨和理解是一种平衡，另外这些企业家也兼具学徒和专家的平衡。他们通常各有所长，但都愿意成为系统中的学徒，投入其中不断试验，直到找到最好的解决方法。我觉得这既是思维方式，也是一种生活方式。

HBR中文版：你对中国的社会企业有何建议？

罗杰·马丁：我所在的斯科尔基金会（Skoll Foundation）致力于寻找全球成功的社会企业家，但目前看来，似乎来自印度地区的企业更多一些，中国较少。部分是因为语言的问题。印度申请者可以在我们的网站用英文写申请，但中国的情况也在逐渐改变，我们希望更多的中国社会企业家能深入参与到全球社会企业项目中，比如论坛和活动等，让世界更多地见到他们。（李剑丨编辑）

牛文静是《哈佛商业评论》中文版驻伦敦高级编辑。