哈佛商业评论

梳理海尔集团30年的发展道路，你会发现两点独特之处：一是这家公司热爱自我颠覆。用董事局主席兼CEO张瑞敏的话就是“主动革自己的命”。比如，1985年，张瑞敏用铁锤砸掉76台不合格的冰箱，使海尔成为当时中国最早注重管理和品牌塑造的企业。再如，在进军国际市场时，很多公司选择贴牌生产，但海尔却坚持从美国高端市场开始做起，通过差异化产品寻找缝隙市场。

其二，在一次次的颠覆重生中，海尔注重总结每个发展阶段的理论知识。张瑞敏掌舵海尔30年，独创了一系列特色的管理理论和词汇，例如“吃休克鱼”、“官兵互选”等等。张瑞敏本人对管理理论非常重视，谈话中时常提及很多管理学家的理论和著作。海尔的管理案例曾两次入选哈佛商学院教学案例，沃顿商学院、瑞士洛桑国际管理发展学院等也与海尔保持着经常性的联系与合作。

2005年，海尔再次开始新的自我革命。张瑞敏提出“人单合一”的全新管理模式，为海尔互联网转型拉开序曲。2012年，海尔正式宣布网络化战略，由传统制造企业全面向互联网模式转型。为实现互联网的“零距离，去中心化和分布式”，海尔不惜推翻传统的金字塔型管理结构，将近一万名中层管理者裁撤或转化进入“小微”。所谓“小微”是自组织形式的创业单位，每个员工直接面向市场，寻找潜在的用户，海尔则为“小微”提供相应的资金及平台支持。

这场变革彻底而决绝。3年来，海尔的一些做法颇受外界质疑。张瑞敏也坦言：“这是一次堂吉诃德式的冒险，但我们要努力保持不让冒险成为牺牲。”与此同时，海尔也在不断对外分享转型中的经验和教训，与学术界保持着良性互动。

2015年11月，全球管理思想家“Thinkers50”决定授予张瑞敏“最佳理念实践奖”，其获奖理由是“铁腕的变革，团队的紧密合作，消灭组织中层，以及长期的动态领导力。”在伦敦的Thinkers50颁奖典礼上，《哈佛商业评论》中文版对张瑞敏进行了独家专访，他畅谈海尔变革的管理逻辑及进展，以及如何领导海尔走过30年。

冲上下一个浪尖

HBR中文版：为什么海尔要主动选择这场艰难的颠覆转型？

张瑞敏: 2000年我去参加达沃斯论坛，当时的口号是“让我们战胜满足感。”这个说法对我刺激很深。一些传统企业可能做得很成功，但互联网来了，满足于过去的做法就会很麻烦。所以，我们当时内部提了一句口号，“不上网，便死亡”。当时，其实也没太想清楚，但能够确定我们必须要进入互联网。从那时起到现在，海尔一直在进行变革和颠覆。不管结果好坏，起步都要早，如果等到今天再变，根本来不及。

我认为企业发展有时就像冲浪，你现在做得比别人好，不过是因为冲到浪尖上了，但你肯定没法站在上面，唯一的出路就是冲到下个浪尖上。但很多企业往往停滞不前，结果就掉下去了，掉下去以后再想冲上来就很难了，因为已经没力气了。

HBR中文版：作为CEO，变革期你最主要和最艰巨的工作是什么？

张瑞敏:主要关注有两件事：第一是战略，第二是组织结构。海尔的战略从传统以公司为中心变为开放式的以用户为中心，我们作了很大调整。过去，用户就是顾客，是交易终点。双方完成产品交易后，关系也就结束了。但用户时代情况不同，用户能否参与交互才是我们考虑的重点。

我们现在致力于打造生态系统。举个例子，比如过去生产烤箱，目的就是卖出去，然后想着下次怎么卖得更好。但现在是“智慧烤箱”时代，除了研究烤箱本身，还要在用户参与进来后研究烧烤技巧，讨论怎么能烤得更好，我们叫“烤圈儿”。这就是一个生态系统。如果用户对我们的产品兴趣高，就会积极参与交互，我们可以根据他们的意见改进产品。但更重要的是通过产品迭代吸引更多用户。

累积了足够多的用户后，可以吸引原材料供应商加入进来。他们如果觉得这也是他们的市场，就可能向我们付费。传统经济圈是边际效益递减的，但如果我们有用户资源，可能会是边际效益递增。

第二，为了这个新战略，就需要改变相应的组织结构。海尔把上万名管理人员去掉了，这种作法风险很大。企业调整战略，组织构架必须予以保证。组织结构保证了，反过来战略也会对组织结构提出新的要求。两者相互作用，相辅相成。

HBR中文版：如何赢得管理层的信任和支持，并说服他们接受变革？如何才能平复怀疑和焦虑情绪？

张瑞敏:怀疑和焦虑情绪在企业内还是很严重的。因为大家都很熟悉过去的线性管理模式，员工按照流程和规定照做就可以了。现在一切都变了，特别是对原来的管理层来说会感到很困难，因为他们也成为创业者了。我们做的就是一方面积极转变观念，努力做员工的思想工作，在会议上不断讨论。另一方面通过市场倒逼，开放资源，引进市场资源，通过“人单合一”完成（激励）。每个员工都要给用户创造价值，这样个人就能得到更多价值。这和过去定岗定薪不同，在这种制度下，大家都希望充分发挥价值，有些人就逐渐开始适应。

虽然短期看也许没有太大收益，相反还有风险，比如有些员工甚至连房产都抵押了，可以说是冒了很大风险。但对自己有足够信心的人，我们就可以一起达到目标。现阶段我们很难说自己一定能做成，只能尽量保证大家不失败。所以引入了很多社会资本、风投等。将资本和人力社会化，这就是按单聚散。如果还是不行的员工只能淘汰。

HBR中文版：裁员必然会引起企业震荡，如何稳定大家的心态，提高员工参与度？

张瑞敏:这点很难，我们主要做了两个方面尝试：第一是告诉大家为什么要这么“折腾”。要专注于长远利益。比如最初海尔做名牌战略时，假若不做，产品也卖得出去，但是要告诉大家，做好了未来对大家都有利，这和每个人的利益息息相关。后来出口也一样，我们刚到美国的时候，有个经销商要给我们做贴牌，说可以大幅增加产量，提高价格。当时我没同意，因为我不要贴牌，而是要创牌。但是一些企业很难抵御短期利益的诱惑。现在大家都开始从贴牌转创牌了，但时机已经不再。其实海尔文化中的“归零”，就是把原来旧的东西抛弃掉。那为什么要新的呢，因为新东西代表大家共有的利益。不变的话企业可能连生存都成问题了。

第二，海尔一直坚持打造透明的人际关系。办公室政治不光在中国企业中有，很多国际公司也一样。员工会觉得自己不是在发挥价值，而是要搞好关系，这就麻烦了，会形成一道无形的玻璃墙。但海尔从创业起，所有关系都是透明的。否则转型也进行不下去。因为员工感到不公平。

曾有一位离开海尔的员工给我写信说，在新的地方虽然工资比原来多，但失去了海尔的透明关系，才意识到一个公司透明的人际关系对员工有多重要。

我们的透明还体现在规章制度的设计上，海尔没有暗箱操作的东西。现在我们连领导的决策权、用人权、分配权都放掉了。比如说报销，不是指定某个人做，而是将所有的项目都在平台上公布出来。我们的下一个目标是零签字，争取都在平台完成，所有花销按投入产出衡量。再比如出差费，如果有产出这个钱就无所谓，如果没有的话这就会成为员工的负债。