西方跨国公司慢慢发觉,在发展中经济体设计产品和服务,做一些全球化调整后,将之出口到发达国家是个很好的想法。这一过程被称为“逆向创新”,因为它与传统的先在发达经济体设计产品的方法不同,公司能兼顾到两种经济体,并从中获益。
第一次提出这个概念的人是本文作者之一维贾伊·戈文达拉扬(Vijay Govindarajan),具体内容请见2009年10月刊《通用电气如何颠覆自己》(“How GE Is Disrupting Itself”)一文。
尽管逆向创新的逻辑无可辩驳,但只有几家跨国公司,如可口可乐、通用电气、音响公司Harmon、微软、雀巢、百事可乐、宝洁、雷诺和李维斯成功在新兴市场制造产品,并在全球销售。即使吉安灌溉(Jain Irrigation)、马恒达汽车制造商(Mahindra & Mahindra)和塔塔集团等新兴市场的巨头也认为,开发出在两个市场都受欢迎的商品很困难。
我们研究这一挑战已有3年,分析了多家跨国公司发起的超过35个逆向创新项目。研究表明,问题出在我们不了解新兴市场独特的经济、社会和技术背景。多数西方公司的产品开发员终其一生,都在为和自己一样的人开发商品,所以他们对新兴市场客户特有的消费习惯、技术使用状况和地位认知缺乏深刻了解。高管很难想出克服新兴市场限制因素的方法,也不知道如何有效利用自己在新兴市场的自由。由于不清楚发展方向,他们常会陷入一个或多个陷阱,无法有效进行逆向创新。
我们的研究还显示,如果高管遵循能帮自己深刻了解逆向创新的设计原则,他们可能就不会陷入陷阱。我们总结的原则部分来自与跨国公司的合作,部分来自本文作者之一阿莫斯·温特(Amos Winter)的切身经验。他亲自带领一个麻省理工学院的工程师团队,用6年时间为发展中国家居民设计了越野轮椅,现在正在印度制造。这款轮椅名为变速轮椅(Leveraged Freedom Chair,简称LFC),它的驱动速度比普通轮椅快80%,性能高40%,售价约250美元,与其他发展中国家所售轮椅的价格相差不大。轮椅的西方版名为GRIT自由轮椅(GRIT Freedom Chair),应用了原版提高性能和压缩成本的技术,并根据客户反馈进行修改,在美国以3295美元的价格出售,不到同类竞争产品价格的一半。
我们在接下来的文章中会说明,如果公司将工程与战略极具创意地结合起来,就能成功实现逆向创新。只有设计出恰当的产品或服务,并清楚其商用价值,公司才能抓住商业机会。这就是为什么本文中指导逆向创新的原则,是由一位机械工程学者和一位战略学者共同总结得出。
5大陷阱及回避方法
跨国公司通常会为每样产品设计3种形式:1)最优版本,其性能最佳、价格最高;2)次优版本,性能和价格都是最优版的80%;3)普通版本,性能和价格达到最优版的70%。由于新兴市场客户对产品的期望极高,但经济能力偏低,所以跨国公司为成功打入新兴市场,设计策略目标通常是在最大程度上减小风险:公司对普通版产品进行价值分析,将这类产品的性能和价格降到最优版的50%,级别也降为“尚可”。
此方法基本无效。在发展中国家,“尚可”(或者说“还好”)的产品对中产阶级来说太昂贵,而能够承担高价的高端消费者则倾向买最优产品。同时,随着规模经济的发展和供应链全球化,本土公司正在以更快的速度制造价值高、价格相对低廉的产品。所以多数跨国公司在本土市场仅能掘到一点金。
为争取发展中国家的消费者,跨国公司的产品和服务必须以较低成本,提供性能与现有商品相当或更好的商品。用产品开发员的玩笑话说,公司必须保证商品性能100%不变,但价格只能是现有商品的10%。只有开发颠覆性产品和技术,才能让公司的产品性能优于本地竞争对手而且价格更低。但我们上文中提到的陷阱阻碍了公司迎接这一挑战。为避开这些陷阱,公司必须遵循5大设计原则。
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