哈佛商业评论

西方跨国公司慢慢发觉，在发展中经济体设计产品和服务，做一些全球化调整后，将之出口到发达国家是个很好的想法。这一过程被称为“逆向创新”，因为它与传统的先在发达经济体设计产品的方法不同，公司能兼顾到两种经济体，并从中获益。

第一次提出这个概念的人是本文作者之一维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan），具体内容请见2009年10月刊《通用电气如何颠覆自己》（“How GE Is Disrupting Itself”）一文。

尽管逆向创新的逻辑无可辩驳，但只有几家跨国公司，如可口可乐、通用电气、音响公司Harmon、微软、雀巢、百事可乐、宝洁、雷诺和李维斯成功在新兴市场制造产品，并在全球销售。即使吉安灌溉（Jain Irrigation）、马恒达汽车制造商（Mahindra & Mahindra）和塔塔集团等新兴市场的巨头也认为，开发出在两个市场都受欢迎的商品很困难。

我们研究这一挑战已有3年，分析了多家跨国公司发起的超过35个逆向创新项目。研究表明，问题出在我们不了解新兴市场独特的经济、社会和技术背景。多数西方公司的产品开发员终其一生，都在为和自己一样的人开发商品，所以他们对新兴市场客户特有的消费习惯、技术使用状况和地位认知缺乏深刻了解。高管很难想出克服新兴市场限制因素的方法，也不知道如何有效利用自己在新兴市场的自由。由于不清楚发展方向，他们常会陷入一个或多个陷阱，无法有效进行逆向创新。

我们的研究还显示，如果高管遵循能帮自己深刻了解逆向创新的设计原则，他们可能就不会陷入陷阱。我们总结的原则部分来自与跨国公司的合作，部分来自本文作者之一阿莫斯·温特（Amos Winter）的切身经验。他亲自带领一个麻省理工学院的工程师团队，用6年时间为发展中国家居民设计了越野轮椅，现在正在印度制造。这款轮椅名为变速轮椅（Leveraged Freedom Chair，简称LFC），它的驱动速度比普通轮椅快80％，性能高40％，售价约250美元，与其他发展中国家所售轮椅的价格相差不大。轮椅的西方版名为GRIT自由轮椅（GRIT Freedom Chair），应用了原版提高性能和压缩成本的技术，并根据客户反馈进行修改，在美国以3295美元的价格出售，不到同类竞争产品价格的一半。

我们在接下来的文章中会说明，如果公司将工程与战略极具创意地结合起来，就能成功实现逆向创新。只有设计出恰当的产品或服务，并清楚其商用价值，公司才能抓住商业机会。这就是为什么本文中指导逆向创新的原则，是由一位机械工程学者和一位战略学者共同总结得出。

5大陷阱及回避方法

跨国公司通常会为每样产品设计3种形式：1）最优版本，其性能最佳、价格最高；2）次优版本，性能和价格都是最优版的80%；3）普通版本，性能和价格达到最优版的70%。由于新兴市场客户对产品的期望极高，但经济能力偏低，所以跨国公司为成功打入新兴市场，设计策略目标通常是在最大程度上减小风险：公司对普通版产品进行价值分析，将这类产品的性能和价格降到最优版的50％，级别也降为“尚可”。

此方法基本无效。在发展中国家，“尚可”（或者说“还好”）的产品对中产阶级来说太昂贵，而能够承担高价的高端消费者则倾向买最优产品。同时，随着规模经济的发展和供应链全球化，本土公司正在以更快的速度制造价值高、价格相对低廉的产品。所以多数跨国公司在本土市场仅能掘到一点金。

为争取发展中国家的消费者，跨国公司的产品和服务必须以较低成本，提供性能与现有商品相当或更好的商品。用产品开发员的玩笑话说，公司必须保证商品性能100%不变，但价格只能是现有商品的10%。只有开发颠覆性产品和技术，才能让公司的产品性能优于本地竞争对手而且价格更低。但我们上文中提到的陷阱阻碍了公司迎接这一挑战。为避开这些陷阱，公司必须遵循5大设计原则。