哈佛商业评论

2015年前三季度，中国的海外并购交易额已达创纪录的630亿美元，同比增长27%。在政府大力推动和国内股市震荡的背景下，中国企业积极走出国门。未来数年，中国的海外并购交易仍将保持强劲势头。

在每次并购交易的过程中，相关各方随时要准备参加无数场谈判。意大利著名外交家丹尼尔·华蕾（Daniele Vare）这样诠释谈判之道：“谈判是一门艺术，能够令他人接受你的思维方法。”并购谈判往往涉及诸多问题，如价格、人才保留、总部选址，以及合理设计产品、服务、企业文化和价值观等等。

在外方眼中，开展海外业务的中国企业谈判时通常都比较强硬。他们甚至将丹尼尔·华蕾的思想发扬得更加淋漓尽致，不愿在任何有悖其想法的条款上妥协。价格诚然重要，但其他因素亦不应忽视。企业需要在何时何地予以妥协？他们如何才能更好地理解对方想法，从而达成双赢协议？中国企业应该明白：不以双赢为出发点的并购交易很少能创造真正价值——企业无疑要考虑财务价值，但并购活动能为企业带来的各种软性收益同样不容忽视。

并购谈判：复杂的艺术

从多个维度来看，并购谈判都与政治谈判有着巨大差别，但早期从事收购活动的中国企业却忽视了其中一些因素。这些相关因素可分为两类：

硬性因素：“金钱是必须解决的问题，但并非问题的全部”。

价格：并购成本虽十分重要，但我们不应将其孤立在下述各种非经济因素以外来单独看待；

条款：并购交易的首要法律框架，包括各方对业务的掌控程度、知识产权、出售协议中买方对卖方的追索权等规定；

并购交易后必须立即启动的工作：与收购目标现有管理团队的合作内容、时间、方式和程度，这些规定不可或缺。

软性因素：“对于每笔交意的达成，价格和情感发挥着同样重要的作用”。

并购交易的非经济影响和条款，如商誉、公平感，以及加强员工参与的举措等；

文化因素：找到能够推动谈判双方前进的价值体系，并且识别在各自企业文化直接影响下决策流程和工作方式之间的差异。例如，中国的儒道思想、特殊国情和初登国际舞台这三项因素互相交织在一起，显著影响着中国企业的谈判行为；

谈判者的技巧和经验也有助于引导目标企业按己方的思路进行协商。

三大阶段，三种影响

中国的海外并购活动主要经历了三大发展阶段，并对各个阶段参与跨境并购交易的中国企业谈判方式产生了直接影响。在此过程中，中国企业逐步认识到（甚至是通过惨痛的教训），在谈判中表现强硬未必能够达成预期效果。在20世纪90年代末和本世纪初进行的一系列早期谈判中，中国企业错失了大量的潜在价值。

2010年之前：强硬立场阶段。在该阶段，中国企业通常着眼于整体收购难以实现跨境整合的企业（涉及品牌、体系、人员等内容）。其间，许多交易由于缺乏尽职调查、价格不合理（估价过于仓促）、欠缺适当的整合规划与实施，以及对文化差异的不理解，最后均以失败告终。此轮投资主要集中在发展中经济体和大宗商品领域。

2010年-2013年：思路调整阶段。通过汲取此前的经验教训，中国企业开始调整海外并购方式。它们一改过去兼并整家企业的做法，转而聚焦于对硬资产的收购。不过，其关注点仍集中在资源和大宗商品行业。

2014年之后：在商言商阶段。近年来，一批积极探索海外收购的中国企业已迈入了较为成熟的并购阶段。他们从过往行动中总结经验教训，并且更加重视以双赢的方式展开行动，妥善平衡收购方与被兼并企业的利益。在选择并购对象时，这些企业依然很看重能否在新的市场和新行业（或互补行业）中提高营收并拓展客户群，但首要目标已改变为：获得特定能力并将其转移至国内，藉此扩大国内市场并更好地为客户服务。因此，它们的关注焦点已从发展中国家转向了发达国家和高技术产业。

此外，国企和私企之间也存在着一些差异。私营企业在谈判中更为灵活，但在认识交易双方的义务和权利方面不够严谨。归根结底，这是因为其治理方式更倾向于遵从企业所有者或创始人的“个人决策”，而国企在决策时会更多地基于集体意见。