哈佛商业评论

从事开创性工作需要付出哪些代价？关于这点我想了很多。坚持做下去你须不屈不饶，但情感因素也能促使你发现新空间，这些因素可能是爱、愤怒和挫败感。无论哪种因素，它的重要性与勇气和决心是一样的。

情感驱动对企业家很重要，对消费者而言亦是如此。优步（Uber）崛起的原因就是因为出租车体验糟透了：首先你得应付那个永远不能告知你出租车具体抵达时间的调度员。然后，来的却是一辆破旧不堪且烟味熏天的车子。

出租司机面对的则是城市对这个行业的牌照垄断。司机们不得不遵从这种规则，毕竟这比没有出租车要好。但在优步的帮助下，司机们无须与那些牌照规则和车队老板打交道，因此会更加开心地工作；乘客们的体验也更加愉悦——车子准时抵达，而且状况良好。我认为，优步之所以催生出大量业务，是因为乘客希望摆脱以往的那些挫败感。

1997年，我与托德·帕克（Todd Park）之所以要创建医疗保健技术公司Athenahealth，就是因为美国医保价格昂贵，服务却差得让人难以置信。即便是今天，我们公司总部所在的马萨诸塞州，居民每个月平均医保费用仍然高达570美元。美国人在医疗上的花费远超汽车和衣物，即便我们并不喜欢它，但也无法申请退款，我们根本摆脱不掉它。

因此，接下来产生了很多后果。没有一家医疗服务商会谨慎小心地力求让患者满意，因为它们并不听命于你，你对它们也没有掌控权。由于已经为服务付过费，所以医院没有任何激励措施去创造更为舒适的过夜环境。此外，医疗成本与消费者愿意支付的价格之间完全没关系。

如果打破这种收费制度，参考资本设备的正常行业利润率，你会看到美国医保其实是个月均价值220美元的产品，而我们支付却高达570美元，失衡的供需关系导致价格扭曲。这让我非常愤怒，市场经济竟然没在医疗行业发挥作用——既没有遵照成本，也没有顾及人性。

于社会有益

我一直有个念头：真正像一位资本家那样，做一些于社会有益的事情。我认为这也是布什家族持续在做的事情（乔纳森·布什是老布什总统的侄子，小布什总统的堂弟——译者注）。创建一家企业，盈利并为公众服务——这是我们家族的终极理想。我很早就有这个梦想了。

医疗事业很符合这个理想——还有什么比挽救生命更好的呢？我小的时候看过电视剧《Emergency!》，它的主题很浪漫：你给某位病人打上一针，然后就有奇迹发生，永远改写那个人的生命，而你静静接受这一切带来的赞誉——这种感觉实在是棒极了。

然而，现实却根本不是这么回事。随着我对医疗保健行业的服务运作机制越来越熟悉，我观察到某些产品创新令人赞叹，但在医保服务方面却少有人文关怀可言，仿佛这个过程本身就抑制了它人性的一面。医保行业有着众多仁慈的工作人员，但提升他们人道理念的流程创新却少之又少。因此，当护士感同身受地花时间安慰一位病人，或技术人员为了便于病人理解而详细讲解检测流程时，我们会视其为英雄之举。愿上帝保佑这些人，没有他们一切将不堪设想。但是，我们显然需要做得更好一点。

Athenahealth的崛起

我知道自己不太可能成为一名医生，因为我永远过不了有机化学那一关。欣慰的是，我意识到自己可以用创业者的身份去做贡献。最初感觉机会来临是在大学的一个暑假，那时我在新奥尔良市做救护车驾驶员。我发现让你成为英雄的行为有很多，不仅仅是应对紧急状况，还包括以人道主义的方式行事——眼神交流、认真倾听以及了解每次紧急来电背后的原因。从那时起，我相信我能积极影响至少一个人的生命，甚至还有可能帮助改变整个救护过程，并在未来的日子里改善更多人的生活。

我看到，这样的故事在很多急救病人的身上不断上演。我曾在广播电台听到一通求救电话，并据此识别出具体地址。这类情况很有可能是一个身患慢性疾病的男人，他因买不起所需药品，不得不向医院求救以稳定病情。他没有车，打不起出租，而且也不能总是选择去等公交。因此他叫了救护车。

一辆救护车可以轻松提供此类病人所需的一切。我们医保体系中很大一部分费用花在那些身患5种基本慢性疾病的人身上，他们的问题都可以通过一辆救护车解决。例如，如果你糖尿病失控，血压过高或是哮喘发作喘不上气，就可以得到胰岛素、氧气或舒喘灵。但这其中的商业模式阻碍了解决方案：救护车只有在将人运送至医院时才会产生费用，如果它将病人送至急诊室，费用是500美元，在那里普通检查就要花费1800美元，如果在医院过夜则需额外支付2200美元。

如果那些接受过训练、有能力提供紧急医疗的救护员及时施救会怎样？假设这项服务同样收费500美元，就会让回应救助电话的时间减半，本质上这相当于收入翻倍。即便病人为此每小时花费600、700或800美元，都要比因为他的病情不够紧急而被搁置，并在医院等待室里坐上4个小时要好得多。

我发现这个商业模式不仅忽视了效率和准确性，而且与实际医疗质量脱节。这个系统为什么不能更好地服务每个人呢？这真的很让我抓狂。

因此，我最初的计划是进入救护车业务，由于后来另一家公司开始占领当地救护车服务业务，那时我以为已经错失变革的机会。但是，现在看来那家公司其实什么都没有改变。

首个商业计划

我关注的另一件事是孕妇健康。这个想法来自我妻子莎拉，她当时在接受助产士培训。因此，莎拉会告诉我一些产科病房里的故事，以及那些不必要的剖腹产和过早的婴儿引产。她不断说，这个系统中的一些事情根本没有庆祝的必要，而且她认为整套系统都患上了“厌女症”。

在哈佛商学院举办的全球商业计划大赛上，我和托德·帕克提交了一份针对妇产科网络的商业计划，这个网络将兼具高效和人性化。对于那些行医过程中不轻易使用剖腹产、也极少导致婴儿需要新生儿重症监护室的医生们，我们会予以激励。我们的商业计划并没有进入总决赛，但我们还是创建了这家公司。

我们的计划执行起来异常复杂，而且风险极高。在医院、独立行医协会、保险公司和美国联邦医疗补助计划的夹缝中，我们努力求生。幸运的是，我们有种类似自杀式飞行员的心态：要么拼力一搏，要么死而无憾。我们当时很年轻，20岁左右的年纪，能量和激情无限。我们知道这个系统是被一种大于商业的模式破坏了，因此我们注入了比普通模式更多的商业热情。对我们来说，这并非只是一份工作。

在构建诊所的过程中，我们创建了网站，在上面提供一些避免在文书工作中犯错的方法准则。结果一些医生说，他们不希望我们建一家生产中心，告诉他们如何行医，而且他们也不相信我们提供的这份工作会带来额外收入。但是，如果我们愿意帮他们处理文书，这些医生会非常欢迎。

医生反馈表明，我们的模式太过复杂，因为它针对连接性、市场和需求曲线做了大量设想。我们设想当医疗收入与服务相当时，就会有现金流进账。我们设想每一个行业都存在的那些因素，其实在医疗行业是不存在的。

后来我们意识到，也许我们应该通过消除医疗行业大量的文件记录以及其他耗时的文书工作，尽力转变这门我们曾经误判的生意。果然18年后（在我们意识到首个模式不可行的15年后），我们的平台athenaNet上接受风险投资的企业已有约15家。在这个平台上，我们提供电子医疗记录和一套医疗服务实践管理和护理的协调系统。这些初创企业建立起基于情景性护理的新商业模式和综合护理体验。它们虽然规模并不大，却正在颠覆整个体系。这些创新都发生在我们的平台上，让我非常振奋。

未来展望

当缺少需求曲线时，找到一个以市场为基础的增长模式极其困难。医疗行业几乎所有的事情都与医生息息相关。他们决定着我们究竟应该做什么，他们坐在弹球机的顶端将球往下抛：这些球击中了医院、药房、实验室以及相关利益方。他们只代表着所有费用中的20%，但却能驱动余下费用的九成。

我们寻找那些可以处理并具备需求曲线的业务——医生不愿意做且做不好的那些琐碎工作：他们的账单；他们一个月收到的1100份传真（你能想象如今这个时代还有人发传真吗）；他们与保险公司打交道涉及的授权、推荐以及之前的证书之类。仅仅是安排一次核磁共振检查，他们就需要填写大量的表格，然后与保险公司争论不休。这真是浪费人生的事情。缺少人道主义并不仅仅是病人要面对的问题。

整个医疗系统每年都会变得愈加复杂，而且往往都有一些冠冕堂皇的理由。例如，因为存在种族和族裔报道的呼声，所以研究也针对种族和族裔来进行，医生必须得以同样的方式关注种族和族裔。接下来就是另一项指令的下达，另一套治疗规范，以及另一套被验证的诊断疗法。医生一半的工作时间不是用在救治病人身上。这太让人气愤了。医生开具的图表和电子医疗记录对保险理赔员、医疗事故律师和政府检查员很有价值，但对每天与病人协调的医生们来说几乎没什么用处。我们如何解决这个问题呢？

这并不是说我们应该回到医疗行业的起点。我们已经走到了这一步，而且也有很充分的理由。我们公司的目标是为这个行业注入小小的需求曲线，我们将成为处理琐碎工作的“黑带”。我们会接手这摊业务，而且计划招募3000、4000或5000名喜欢做琐碎工作的员工。

如果医生能够将每天花费在这些非临床苦差事上的半天时间省下来，他们会变成另外一个人。他们能分配给病人更多的时间；他们可以不用提高价格，每年就能获得更多收益，毕竟他们能利用曾经不会产生收益那一半时间来创造利润；他们能以自己喜欢的方式完成预约。对每个人来说，这都是善莫大焉。（时青靖 | 译   刘铮筝 | 校   李剑 | 编辑）