哈佛商业评论

中国正快速驶入消费升级的轨道，尼尔森需求研究院的报告称，未来10年，预计中国新增消费额将达到90万亿人民币，这意味着中国将为全球贡献出一个美国全年的消费量。未来很美好，现实很骨感。如宝洁公司前CEO罗伯特·麦克唐纳所说，商业世界进入了“VUCA”（不稳定volatile、不确定uncertain、复杂complex、模糊ambiguous）时代——变化迅速又难以预期。面对变幻莫测的环境以及中国消费升级带来的巨大蛋糕，企业如何图存并抢食？

日前HBR中文版独家专访了全球领先的市场监测、咨询公司尼尔森全球CEO马祺（Mitch Barns），马祺职业生涯的前12年在宝洁公司度过，1997年加入尼尔森，2008年被任命为尼尔森大中华区总裁，2014年出任尼尔森全球CEO。此次采访聚焦于如何洞察变化以及如何展开突破式创新。

市场碎片化趋势

HBR中文版：尼尔森如何洞察变化？

马祺：成功的营销就是把信息传递给目标顾客，目标顾客看到信息后，按照自己的意愿行动，所以尼尔森从两个维度洞察变化——消费者看什么；消费者买什么。

HBR中文版：“消费者看什么”，发生了怎样实质性的变化？

马祺：首先是市场碎片化，消费者把大部分时间放到了网上，对于任何一个人来说，无论身处世界何处，都可以通过互联网与他人接触到一样多的信息，这两个因素导致全球市场呈现出碎片化、分散化的趋势；其次是数字媒体技术使媒体更加多元化，这意味着企业传递信息的途径和消费者获取信息的方式更加多元化，社交媒体平台扮演着非常重要的角色，以前也有社交，但现在的数字化技术更有效率地把人们联系在了一起。

HBR中文版：对企业来说，市场碎片化是好事情还是坏事情？

马祺：碎片化听起来有些令人难以捕捉，但它却是一件好事情，由于消费者掌握了更多的权力——消费者可以控制在什么时间、什么地点、以什么样的方式实现消费，意味着他们会消费得更多；而数字媒体大发展导致的媒体多元化则为大数据技术的应用提供了基础，营销工作有了更多的工具和内容，精准营销成为了方向，商业效率获得极大的提升空间。

HBR中文版：“消费者买什么”发生了什么实质性变化？

马祺：其一，以电商为主导的零售平台成为了消费者购物的主要环境；其二，消费者的购买内容发生了很大变化，从生活必需品越来越多地过渡到非生活必需品，生活必需品的内容也得到了扩展，由于千禧一代（中国称之为85后）在信息技术应用方面走在最前面，他们成为引领变化的消费主力军。

提高突破性创新成功率

HBR中文版：这些变化给企业带来的核心挑战是什么？

马祺：企业越来越需要更准确地洞察尚未发现的需求，投资于创新，尤其是突破性创新，面对上述变化，企业越早做出反应越好，要在新技术应用方面进行人、财、物等方面的投入，越往后拖，投入越多，难度越大。

HBR中文版：什么是突破性创新？

马祺：我们用三个标准来衡量，首先是独特性，即在市场上创造了一个新的主张，而不是对配方升级、包装换新、容量改变等细微的改进；其次是相关性，即第一年达到可观的销售额；其三是持久性，即产品上市后，第三个半年的市场份额大于第二个，第二个大于第一个，表明该产品具有持久的消费者需求。对于中国企业来说，现在到了突破性创新的机会窗口期，CEO 们一定要抓住这一轮中国消费者追求高品质生活而购买更好产品的趋势。

HBR中文版：为什么这样定义？

马祺：突破性创新意味着高市场风险，通过上述三个标准，在创新与市场之间建立了量化关系，使创新变成可量化、可测量和可调整的过程，从产品创新到服务创新，通过数据化的市场监测工具和分析工具，从新产品孕育到上市，企业都可以做出全流程的评估，预测出产品上市后的表现并做出动态调整，有效降低创新风险。

HBR中文版：中国市场在突破性创新方面表现如何？

马祺：我们对2013年7月至2014年6月期间投入市场的超过2.4万个快消产品进行了研究，仅有15个产品同时满足“独特性、相关性和持久性”的要求，实现了“突破性创新”。

HBR中文版：突破性创新成功率为什么这么低？

马祺：首先，我们的研究发现，突破性创新并非遥不可及，任何公司、任何产品品类、产品的任何阶段，都有可能进行突破性创新；其次，成功的企业只是应用了不同的方式解析市场，洞察到了别人错漏的东西，从而通过改变品类——而不是顺从既有品类取得成功；其三，本质上，突破性创新就是以消费者为中心的创新，它由企业家精神驱动，是一个目标明确、意义重大的价值创造，整个过程既快速又精益。