哈佛商业评论

中国国有企业国际化始于20世纪50年代，从80年代开始，一些领先国企开始独立自主的国际化经营，并创造了大量的社会和企业价值。到今天，以投资和基建为先导的“一带一路”战略已经明确为国家战略。“一带一路”包含“丝路经济带”和“21世纪海上丝路”，该战略实现的主体是企业，而国企在铁路、公路、桥梁、港口、电站、电网、矿山和化工等等方面的绝对优势使之成为国际化战略中的“主力军”。国际化还会推动国企市场化转型，因为国际上将不复存在对国企的“照顾”，国企必须要在市场上争胜。在多重背景下，国企的国际化已经成为推进国家宏观战略和国企微观转型的重要途径。

但是，国企国际化依然还存在巨大的问题。比如，中国电力投资集团主导开发的密松水电站被缅甸政府叫停，该事件还引发了中国企业退出缅甸的链条式反应。虽然受缅甸政治环境和舆情变化等外部因素的影响，但相关企业在商业模式设计、透明度、包括环评在内的前期工作，以及与本地民众的沟通等方面的缺失，也是造成这次标志性事件的重要原因。

经过对9家国企历时6个月的多轮访谈、书面和电话跟进调研后（6家国企提供了较为详细的国际化业务发展报告，同时也电话采访了3家民企），作者发现国企必须要做好5个方面的工作才能在新一轮的国际化进程中取胜: Strategic （战略性的），Systematic （系统化的），Smart （智慧的），Silk Road Based （基于丝路的）和Soft（软性的）。其中，Strategic （战略性的）和Silk Road Based （基于丝路的）带有比较明显的宏观因素。通过详述这5个方面的含义，以及它们是如何协调作用的，本文希望能为国企国际化之路提供一个战略思考框架。（参见：5s模型）

Strategic （战略性的）

“Strategic （战略性的）”是统领和方向，回答“为什么要国际化？”。国际化的终极目标是将不同国家的国家优势转化为企业自身的优势，包含以下四个类别：

1.市场

企业通过进入不同国家获得该国的市场容量并同时培育未来的市场增量。不同国家的市场对产品功能和性能的需求也有所不同，对这些国家可以输出国内已经成熟的产品。在国内业务增长乏力的前提下，去海外开拓新的市场是一个突破口，最终通过经济指标来衡量成败。

2.资源

为了支撑中国这个庞大的经济体的运作，资源的准备和供给必不可少，而国企肩负着确保国家资源安全的重任。一些国企的国际化举措以获得战略性资源为根本目的。对这些举措而言，经济指标不再是最重要的，和长期国家安全相关的指标（比如说食物供给、能源安全等）将更为重要。

3.人才

企业迫切需要具有国际视野和国际业务能力的人才，而这些人才的本地供给一般都不足，因此企业需要去国际上发掘、培养和应用这样的人才。这些人才的个人成长、流动性、对组织的贡献和组织学习能力的相应提升是评价以“人才”为目的的国际化的重要指标。

4.生态系统支持

有企业在特定国家并没有太多的业务，但是为了支持自己重要的商业伙伴（或者利益相关者）在这些国家的运营，企业也需要在这些国家安营扎寨。此类国际化运作往往规模不大，但是扮演了重要的连接器功能，为企业在这些国家日后的扩张打下了良好的基础。生态系统支持同样也需要一些“软性”的指标来衡量。云南省政府要求云南省驻外办事处要覆盖周边所有一带一路的国家，从务实出发，一些省属国企的驻外机构也兼具云南省驻该国办事处的部分职能。云南驻万象商务（企业）代表处就是依托云南建工集团的老挝区域经理部建立起来的。这样的安排可以优化人员和成本结构，也有利于企业获得更多的市场、政策信息和政府支持。

战略目标是个综合体，以上四个方面的内容往往交织在一起。由于不同的目标要求不同的评估机制和管理方法，企业不能孤立地来应对某个国际化举措，而需要为国际化提供系统化的支持。