哈佛商业评论

人们往往将战略和创业视为截然相反的两极：战略通过一系列精挑细选的行动，追寻提前规划、明确界定的路径；创业则集中体现了机会主义，需要创业公司根据信息变化和市场动向随时调整方向。但实际上战略和创业彼此需要：没有创业的战略沦为官样计划；没有战略的创业则陷于乱局。

很多创业者未能理解的一点是，有效的战略不会阻碍创业，而能通过界定创新和试验的范围来促进创业。但希望在位企业更具创新精神的高管通常无法完全理解：为何门径流程（stage-gate processes）、多视角计划（multiple-horizon planning）及其他管理战略增长计划的企业工具可能会阻碍创新。

现实是：结合自下而上的精益创业与自上而下的战略管理难于登天，真的没有办法取二者之长吗？

答案是：有。我将这一办法称为“精益战略（Lean Strategy）”，既能避免公司走入死板计划的误区，又能避免毫无节制的实验。20多年来我研究了很多创业公司与大企业，并与它们合作，精益战略由此诞生。在这一框架内，战略把控全局方向和整体一致性，是筛选新想法的屏障和衡量实验成败的准绳。战略允许并鼓励一线员工发挥创造力，同时保证他们与组织中其他部门的员工步调一致，只追寻那些值得尝试的机会。

创业者的挑战

哈佛商学院的霍华德·史蒂芬逊（Howard H. Stevenson）将创业定义为“不考虑现有资源的限制，追寻机遇”，一语道破创业者面临的根本挑战：所有创业者都或多或少面临资金、人才、知识产权以及分销渠道等资源的匮乏。想解决这一挑战，除了从外部获取额外资源外，还须设法在内部引导、节约和部署创业公司现有的资源——这正是战略的精髓。实际上有一条金科玉律适用于任何创业者：知道不要做什么。战略能帮你找到这个答案。

与在位企业领导者相比，创业者更需要加强对以下几大基本原则的认知：

选择A的机会成本是无法选择B。在资源有限的创业公司中，所有选项都相互排斥。如果你让两名软件工程师去为一名新客户量身定制产品，就势必会导致该产品的2.0版本延期3个月上市。无论做多少实验，此类问题都无法避免。

每个选项都会形成独特路径，带来不同结果和无法预见的影响。这正是你为何不能先做A再做B的原因，因为十有八九形势已大不如前：可能竞争对手已经推出了2.0版本。关键供应商已经签下合同把所有的产能承诺给别人。潜在客户对于服务的判断已经受到了竞争对手版本的左右。那些对B选项至关重要的员工已经离职……选择一个选项就势必要放弃其他选项。

决定相互影响。如果市场部的约翰选了A，就对产品开发部的彼得产生了影响，反之亦然。所有的创业公司都要保证最稀缺的资源——员工的时间，分配在对组织整体最关键的任务上，而不能仅关注一个部门。在位公司中，运营部门受制于很多组织标准，比如品牌定位、共享同一支销售团队等等。正是这些限制保证了计划和创新的协调一致。但创业公司没有此类标准，可以随意分配资源，因此对创业者而言，设立边界就更加重要。

简单的市场测试不总是奏效。精益创业的初创公司通过快速测试来展现灵活度与适应性。这样做或许能实现渐进式创新，并能微调产品，使之更适应市场；然而有些想法无法通过一系列快速廉价的实验进行评估。很少有创意像联邦快递那样，一次投入就一劳永逸，很多创新都需要大量的前期投入。那些真正为市场带来全新产品和服务的创新，比如小钢铁厂和电动汽车，往往需要建立完整生态圈并进行长期投资。

当采纳速率提高（Facebook 在4年内达到1亿用户，而WhatsApp 仅用2年就达到同样的用户数量），有些公司的成熟速度就会放缓。顾客可能需要一定时间才能发现新产品的价值；供应商可能需通过减少某项成本或平缓经验曲线，来制定合理价格。医疗行业中的问责护理机构（accountable care organizations）以及特斯拉锂离子电池的问世都不是一蹴而就，如果人们对其发展缺乏足够耐心，它们也走不到今天。

此外，为判断顾客偏好的非A即B快速测试可能无法解释各种不同选项对品牌声誉和购买行为的长期影响。此类测试也过度关注使用初期。有时目标客户很快被吸引，但并不长久；喜新厌旧的用户，比如Groupon团购用户发现，重复使用该服务并不划算。因此消费性包装品公司会小心地将测试和重复使用后的结果区别开来。

战略能做什么

在根据上述原则运转的世界中，阐明公司大方向的战略不可或缺，战略能在以下四方面引导创业者。

选择可行机会。审慎的战略分析能够区分可带来持续成功的市场以及追逐短平快回报假象的市场。很多新公司因追求后者而失败。一个典型的例子是准入门槛低的公司，比如Groupon。Groupon的创新模式是提供当地零售商和服务供应商的网上优惠券，该创新很快促进了销量。但遗憾的是，人人都能创办这样的网站。对这种服务的需求被证明太过短暂，采取这一模式的公司没有一家获利。

但创业者如果能建立这样一家公司，然后把它卖给战略性（或愚蠢的）买家，可以很快大赚一笔，Minnetonka就是经典案例。该品牌将一系列创新推向市场，从Softsoap液体皂到牙膏泵，不一而足，而且不采取任何防抄袭措施。但作为先行者，该公司在被在位企业收购前，本可以快速成长。高露洁棕榄收购了Minnetonka的液体皂业务；联合利华收购了其他产品线。然而这一商业模式依旧反映了战略性选择：创业者知道Minnetonka不是长久之计，因此不遗余力最小化长期承诺，最大化毛利率和销量，同时寻找退出时机。

另一个误区是，公司并未分析是否有能力积累可持续的竞争优势，就进入正在扩张的庞大市场。百思买、美泰的芭比娃娃、eBay及其他很多公司在进入中国市场时，认为任何人都能赚到钱，结果却事与愿违。更明智的选择可能是，追逐几个规模更小、风险更小的机会，这些机会累积在一起能创造出更长久的成功。

先设立战略屏障能防止创业公司走上不归路：对最少量成功产品的市场测试或许证明此路可行，长期来看却难以为继。位于罗德岛首府普罗维登斯的Eleet是一家初创公司，其创始人（其中之一是我儿子）最初为他们的创意设计了8个可能的B2B 和 B2C应用场景，为有车的用户提供私人司机。他们的团队本来可以花费数万美元快速测试其中一些场景。但在开始测试前，创始人们分析了目标市场，发现B2B版本最可持续。因此他们搁置了B2C场景，对B2B的测试显示，存在大量此类用户——很多公司都希望为员工提供驾驶服务来代替现有的豪华轿车服务。现在他们已经进入了创立公司的早期阶段。（信息披露：Eleet及本文中的其他几家公司，我或为其提供了咨询、进行投资或成为其董事会成员。）

集中火力。缺乏战略边界的创业公司想做的太多，摊子铺得太大，无法集中现有资源，因此它们在任何关键市场都难以取胜。

索菲亚·爱莫罗素（Sophia Amoruso）是美国女性服饰销售网站Nasty Gal的创始人。她最初凭借在eBay上转卖古董服装取得成功，由此衍生出一系列业务：售卖品牌设计师服装；出版了一本杂志；完成了自传《女孩老板》（#GirlBoss）并展开了售书之旅；开设了零售店、国际网站和鞋、泳装、内衣及家居用品等品牌产品。面对潮水般涌来的机会，她做了很多大胆尝试，想看看哪些能长久。但由于缺乏明确的重点，员工互拖后腿，抢夺资源——甚至包括爱莫罗素对他们的关注，公司的成长停滞了。2015年1月，爱莫罗素从Nasty Gal的CEO职位上卸任。

类似地，新的创业公司迫于变现支付工资的压力，通常不放过每一单销售，哪怕客户并不在目标之列。在初创阶段，医保信息系统公司Picis谋求两个市场——手术室和特护室（ICU），从两边都赚得了订单，但兼顾两个市场十分艰难。在决定专注于手术室市场（并进行了一笔相关收购）后，Picis的份额增加，在市场上获得了一席之地。

联动全组织。在小型初创公司中，通过日常人与人接触就可以协调各类事项。大型初创公司中，项目管理或管理机构起到协调作用，但唯有战略能让领导者赋予所有员工权力，同时避免重复做功和日程冲突。清晰明确的战略能保证组织各个方面（聘用的员工种类、薪酬系统、奖励机制和IT系统等）全部为组织独特的价值主张服务。

在教育类游戏公司Muzzy Lane Software中，战略明令禁止员工创作一次性游戏雇用作品（work for hire指雇员在雇用关系下所创作的作品。按美国版权法其版权通常归东家享有——译者注）。这是一笔重要的收入来源：每一笔合同产生的现金能维持公司数月的开销。但该公司意识到，其真正的目标是教育出版社，重点应放在为教育出版社打造核心软件平台，供它们开发原创内容。因此Muzzy Lane Software需要改进一系列的创作工具。让软件开发工程师分头定制游戏会拖慢公司主要业务的进程。因此员工被明确告知不要接手此类项目。

作出必要的承诺。决定了该追求哪些机会后，为获成功，公司必须进行投资。显然，为了最小化每笔投资的风险和最大化其价值，有必要进行测试。但如前讨论，有时在决定某些投资时，诸如在新城区建立医院等等，并不能保证回报，也无法分阶段对其能力进行检验。在此类情况下，在项目开始前进行严谨分析就至关重要，而且无庸置疑的是，投资必须与战略契合。

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