哈佛商业评论

多数成功的公司最终都会面临我们称之为“失速”（stall-out）的可预见危机——公司收入和利润增长率突然大幅下跌，或者曾经颇高的股东回报突然大跌，甚至跌到比资本成本还低很多。当带动公司走向成功的增长引擎停止运行时，失速就会发生。失速很少由商业模式突然被淘汰引起——这是一种普遍的错误观念。我们的研究表明，公司基本上都会变臃肿，原因往往是官僚体制减缓了企业更新速度，或者内部混乱导致信息失真，有碍于管理者迅速决策并及时采取行动。我们在和高管的讨论中，发现他们给出的失速原因都一样，只是措辞不同。我们与客户失去联系了。我们困在流程和幻灯片里了。我们虽然机会颇多，但不知为何无法果断行动。我们曾经高速运转，但现在像是在驾驶一架动力不足、难以操控的飞机。

我们分析了8000家全球化公司，发现收入在5亿美元以上的公司中，三分之二都在2013年前的15年里遭遇过失速，其中比较有名的公司包括松下、时代华纳、家乐福、百时美施贵宝、阿尔卡特-朗讯、飞利浦、索尼和马自达。更令人警醒的是，在50家经历长时间失速的大型企业中，失速都发生得很突然：发展势头在一两年内骤然减弱，增长率从两位数跌至一位数，甚至负数——这一发现与以往研究结果一致（请见《哈佛商业评论》2008年3月刊《当增长停滞》（When Growth Stalls）一文）。

诚然，外力会向在位企业施压。奠定企业外部格局的战略依然意义重大。但竞争战略比以往更相似、更易复制，而且周期更短。成功或失败越来越取决于公司保持敏捷、敏锐、创新以及适应外界的能力。内部运行良好的公司可以在竞争环境里迅速适应变化，确定并实施能够维持其主导地位的战略。我们调查了377位企业领袖，而在收入超过50亿美元的公司任职的受调查者中，94%的人称，现在阻碍利润持续增长的最大障碍是内部混乱，而非机会稀少或能力弱于竞争对手。

是的，失速不一定能预见，但一定是可以克服的。我们在即将出版的书中指出，多数实现可持续增长的公司都表现出相同的态度和行为：（1）视自己为革新者，为需求没得到满足的客户而奋斗；（2）对一线工作抱有热忱，因为公司与客户的接触点就在一线；（3）培养的思维模式是，对资源利用方式和长期业绩要有高度责任感。在胆识过人、野心勃勃者创建的公司中，以上特点最为突出，因此我们将之总结为“创始人心态”。自2000年以来，那些仍由创始人掌舵的大型上市公司的股东回报是其他公司的3倍。但任何领导团队都能凭借创始人心态，再次激发公司活力。在有些案例中，曾经占主导地位的思维模式随着时间流逝，已经不复存在；若有必要重建，还须追踪一些遗留的痕迹。但以上三大特点有助于公司消除多年来累积，妨碍战略顺畅执行的冗余和复杂性，从而重启增长引擎。

1重新确定革新者的目标

失速的发生往往与日积月累的复杂性相关。“失速不能归咎于一个决定、策略或人。”霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）说这番话时，正值2008年星巴克收入缩水、利润锐减、股价跳水逾75%，他再次出任CEO之际。他承认，星巴克的失速发生得十分突然，而且剧烈。但导致失速的不利因素累积得“缓慢、悄无声息，而且是渐进性的，就像毛衣上的一根毛线脱了线，然后整件毛衣一点一点散架了。”

公司在解决失速问题前，应先降低复杂性和多余的成本，从而释放资源，聚焦重点，有效利用推进公司早期发展的动力。我们研究了10家成功实现复兴的公司，发现所有公司都降低了运营成本，最少为8%，最高甚至超过25%。

减少复杂性应自上而下且按顺序进行。首先，公司必须砍掉非核心资产和业务。接下来应针对剩下的业务，制定更简单的战略。然后降低核心流程中的复杂性。最后专注于降低产品设计、改动和个性化定制的复杂性。我们曾看到一些领导团队试图从反方向改革，但还没有找到真正促成多数改革成功的要素——降低过高的复杂性和成本，就已经困于细节，造成组织土崩瓦解。

我们发现，随着公司规模不断扩大，内部预算程序变得民主，资源会被平均分配给各个业务和机会。但面临危机时，这种民主投资肯定会导致平庸。扭转失速，就要反其道行之。在避免平庸的公司中，领导者改革公司的方法是制定大胆的投资决策，确保差异化发展。他们通常会投资能够促进下一波增长的新能力。

发展重返正轨后，公司必须更新对自己革新者身份的认识。宣扬战斗文化，或滥用“向竞争对手开战”的比喻是不需要的。相反，公司应视客户为需求没有得到满足的客人，将所在行业视为标准体系不完善的领域，同时不停强调自身的特别之处。大胆的目标（不单是类似卷土重来的誓词）能维持增长。组织在壮大后可能发现，继续革新者的使命非常艰难，但并非不可能。比如谷歌“集成全球范围内信息”的目标极具特色，而且将其野心近乎无限放大。

公司为了重组、人员调动和再次刺激利润增长，即使代价是规模大幅缩减，也要准备背水一战。以澳大利亚历史最悠久的信托公司Perpetual为例。该公司通过压缩20%的运营成本、剥离非核心业务、重申创始人最初定下的目标，最终摆脱失速，成功复苏。

Perpetual成立于1886年，最初的业务是为澳大利亚名门子弟管理信托基金和遗产。公司自成立至今，在大部分时期都是市场引领者。但公司在发展过程中，新增了11个业务领域，而到2011年，开始经营困难。公司股价从最高点84美元降到24美元，中间仅隔4年。利润减少了近70%，而且还没见底。股东公开要求公司进行彻底革新，而公司在12个月内任命了第三位CEO杰夫·劳埃德（Geoff Lloyd）。

劳埃德上任后，“发现公司内部竞争激烈，对外却有协作精神”。他告诉我们：“我们在过去一段时间内进入了多个业务领域，公司变得异常复杂。此外，在大多数新业务中我们都不是领导者。”劳埃德的结论是，想要拯救Perpetual，就必须恢复公司的核心目标：保护澳大利亚的财富。他意识到，这意味着公司要变得“更快，更可信，还有最重要的是，更简单。”

劳埃德采取的第一个措施是，将管理层11个人中的10个，都替换成在过去的决策中没有既得利益的人。换完新员工后，他启动了“革新2015”计划，其中5项方案都旨在迅速降低公司各层面的复杂性。一项方案是“业务整合”，即将11个业务缩减到3个（仅两项业务就带来95％的利润），将房地产控股减半，砍掉100多个遗产筹资结构。另一项“运营模式”方案裁掉了总部50%多的员工。劳埃德和团队发现，后勤支持、职能部门运营和冗余控制占总成本的60%。换句话说，公司只将40%的资金投入核心业务——销售、客户服务和投资。此外，公司还依赖于3000多个计算机系统和应用程序。

在业务、员工、计算机系统等方面削减开支对革新计划至关重要。但劳埃德和团队也计划通过投资公司核心业务，增加市场份额。他召开了Perpetual之前从未举行过的集体会议，讨论公司现状和未来，并重燃对核心价值观的热忱。“我们在公司目标和战略的措辞上下了很大功夫。”劳埃德解释说，他觉得让员工重新关注公司初创时期的原则十分必要。在回归传统的过程中，他认识到一件极其重要的事：Perpetual最初的信托业务口碑非常好，所以125年前的第一批客户还在。劳埃德的战略成功实现了大逆转。Perpetual的股价在他上任后上涨一倍多；员工敬业度显著提升；公司核心市场中的份额增加；净利润上涨两倍。